پیروی از موفقیت مدیریت با تمرین مهارت های مدیران بزرگ
قوی ترین در مورد این یافته ها در مدیریت موفق این است که هر مدیر بزرگ براساس نتایج عملکردی که در سازمانش تولید می شود شناسایی شد.
در اینجا برخی از ایده های کلیدی که در کتاب مدیران بزرگ مورد بحث قرار گرفته اند، می باشد.
علاوه بر این، نقش مدیریت منابع انسانی و اطلاعات توسعه از کتاب با نمونه و توصیه های خاص گسترش می یابد. مدیران و متخصصان مدیریت منابع انسانی و متخصصان توسعه می توانند یافته های تحقیقاتی را برای پیگیری موفقیت خود در مدیریت مدیریت خود اعمال کنند.
یک رویکرد به طور کلی جدید برای توسعه منابع انسانی
بینشی که اغلب در طی مصاحبه ها با 80،000 مدیر عالی بیان شده، چالش های مدیریت منابع انسانی و اعتقادات توسعه را به چالش می کشد. هزاران نفر از مدیران بزرگ این تغییرات را بیان کردند: "مردم اینقدر تغییر نمی کنند. وقت خود را صرف نکنید تا آنچه را که از آن خارج شده اید را بکشید. سعی کنید آنچه را که در آن قرار داشت را بیرون کنید. این به اندازه کافی سخت است "(ص 57)
پیامدهای این بینش برای آموزش و توسعه عملکرد بسیار مهم است. این بینش باعث تقویت آنچه که مردم در حال حاضر می توانند انجام دهند، به جای تلاش برای رفع مهارت ها و توانایی های ضعیف.
روند بهبود عملکرد سنتی مناطق خاص، متوسط یا پایین عملکرد را مشخص می کند. پیشنهادات برای بهبود، به صورت کلامی یا در فرایند ارزیابی رسمی، بر توسعه این نقاط تمرکز می کنند.
در عوض چه مدیران عالی چه هستند، استعدادها و مهارت های هر فرد را ارزیابی می کند. سپس آنها آموزش هایی، مربیگری و فرصت های توسعه ارائه می دهند که به فرد کمک می کند تا این مهارت ها را افزایش دهد.
آنها نقاط ضعف را جبران می کنند یا مدیریت می کنند.
به عنوان مثال، اگر فردی را استخدام کنید که مهارت های افراد را نداشته باشد، اما دارای مقدار بسیار زیادی از دانش محصول است، یک گروه متشکل از کارمندان می تواند یک تیم خدمات مشتری را تشکیل دهد که او را شامل می شود. کارکنان دیگر با مهارت های عالی مردم ضعف خود را کمتر آشکار می کنند. و در هنگام برخورد با مسائل مربوط به کیفیت محصول، سازمان می تواند بر روی دانش محصول خود سرمایه گذاری کند.
آیا این به این معنی است که مدیران بزرگ هیچ وقت به مردم کمک نمی کنند مهارت ها، دانش یا روش های ناکافی خود را بهبود ببخشند؟ نه، اما تأکیدشان بر توسعه منابع انسانی در مناطقی است که کارکنان در حال حاضر دارای استعداد، دانش و مهارت هستند.
چهار مشاغل حیاتی برای مدیران بزرگ
بوکینگام و کافمن چهار چرخش در رویکردهای متعارف را شناسایی می کنند که بیشتر تفاوت ها را در تاکتیک هایی که توسط مدیران بزرگ پشتیبانی می شود، تعریف می کند.
- بر اساس استعداد افراد را انتخاب کنید.
- هنگام تنظیم انتظارات برای کارمندان، نتایج درست را ایجاد کنید.
- هنگام انگیزش فرد، روی نقاط قوت تمرکز کنید.
- برای ایجاد یک فرد، کار مناسب را برای فرد پیدا کنید.
افراد مبتنی بر استعداد را انتخاب کنید
در طی مصاحبه های گالوپ، مدیران بزرگ اعلام کردند که آنها بر اساس استعداد، به جای تجربه، تحصیلات و یا هوش انتخاب شده اند.
گالوپ استعدادها را با مطالعه استعدادهای مورد نیاز برای دستیابی به 150 نقش متمایز تعریف می کند. استعدادها شناسایی شده اند:
- تلاش: مثال: رانندگی برای دستیابی به موفقیت، نیاز به تخصص، رانندگی در جهت اعتقادات در عمل،
- تفکر: مثال: تمرکز، نظم و انضباط، مسئولیت شخصی، و
- رابطه: نمونه ها: همدلی، توجه به تفاوت های فردی، توانایی متقاعد کردن، گرفتن مسئولیت.
متخصصان منابع انسانی اگر به روش هایی برای شناسایی استعدادها مانند آزمون واقعی و مصاحبه های رفتاری پیشنهاد می کنند، کارکنان خطی را به طور موثرتری از آنها پشتیبانی می کنند. هنگام بررسی پس زمینه ، به دنبال الگوهای برنامه استعدادیابی. (به عنوان مثال، آیا نامزد هر موقعیت جدیدی را که تا کنون از ابتدا به دست آورده است، توسعه می دهد؟)
در اینجا سه شغل حیاتی برای مدیران بزرگ وجود دارد.
هنگام تعیین انتظار برای کارمندان، نتایج درست را تعیین کنید
بر طبق این کتاب، اول، شکستن همه قوانین: چه بزرگترین مدیران جهان متفاوت هستند ، مدیران عالی به هر فرد برای ایجاد اهداف و اهداف که با نیازهای سازمان سازگار است، به یکدیگر کمک می کنند.
آنها به هر یک از کارکنان کمک می کنند تا نتایج مورد انتظار را تعریف کنند، چه اتفاقی خواهد افتاد پس از تکمیل شدن.
سپس آنها از راه بیرون می روند.
در تجربه من، اکثر کارها توسط افرادی انجام می شود که تحت نظارت مستمر یک مدیر نیستند. با توجه به این واقعیت، این امر به معنای اجازه کارمند تعیین راه مناسب برای پیاده روی برای رسیدن به اهداف خود است. او بدون شک یکی از استعدادهای منحصر به فرد و توانایی خود را برای کمک به عملکرد ارائه می دهد.
مدیر می خواهد مسیر بحرانی و نقاط بازرسی برای بازخورد را ایجاد کند ، اما به کارگزار microromanage یک اشتباه است. مدیر خود را دیوانه خواهد کرد و مردم خوبی را که احساس می کنند به آنها اعتماد ندارند، از دست می دهند.
کارکنان منابع انسانی می توانند این رویکرد را به مدیریت با حمایت از مدیران در سبک های مشارکتی بیشتر حمایت کنند. شما می توانید نظام پاداش ایجاد کنید که مدیران را تشخیص دهد که توانایی های دیگران را برای انجام و تولید نتایج بیان شده به دست می آورند. شما می توانید به ایجاد اهداف سازمانی برای هدایت عملکرد کمک کنید.
هنگامی که انگیزه یک فرد، تمرکز بر شدت
مدیران بزرگ قدردان تنوع مردم در گروه کاری خود، دولت باکینگهام و کافمن هستند. آنها به رسمیت می شناسند که "از آنجایی که هر فردی دارای نقاط قوت منحصر به فرد است، بهتر از موفقیت آنها حمایت می کند" کمک به مردم بیشتر از آنچه که قبلا وجود دارد ".
آنها بر روی نقاط قوت فرد تمرکز می کنند و نقاط ضعف خود را مدیریت می کنند. آنها متوجه می شوند که کدام یک از کارکنان را انگیزه می دهد و سعی در ارائه بیشتر آن در محیط کاری خود می کند.
به عنوان مثال، اگر چالشی است که کارکنان شما تمایل دارند، مطمئن شوید که او همیشه یک وظیفه سخت و چالش برانگیز دارد. اگر کارمند شما ترجیح می دهد روال، کارهای تکراری بیشتری را در جهت او انجام دهید. اگر او برای حل مسائل برای مردم لذت ببرد، ممکن است در سرویس خط مقدم برتر عمل کند .
جبران کمبود نیروی کار به عنوان مثال، شما می توانید یک کارمند را یک شریک مربی مربیگری پیدا کنید که نقاط قوت او را برای تخصیص یا ابتکار به ارمغان می آورد. آموزش برای ارتقاء مهارت ها در زمینه های مورد نیاز را فراهم کنید.
متخصصان منابع انسانی می توانند با حل مشکل با مدیرانی که به دنبال ایده هایی برای مدیریت نقاط ضعف هستند کمک کنند. شما می توانید برخی از نقاط قوت فرد را پرورش دهید و این که افراد فرصت استفاده از استعدادهای خود را در کار خود دارند.
شما می توانید پاداش، تشخیص، جبران و سیستم های توسعه عملکرد طراحی کنید که یک محیط کاری را ارتقا دهید که در آن مردم احساس آرامش کنند. توصیه هایی از مدیران بزرگ کتاب که توصیه می کنند، در نظر بگیرید: "وقت بیشتری را با بهترین افراد خود صرف کنید."
شغل مناسب برای هر شخص را پیدا کنید
کار مدیر این است که به هر فردی که او در آن رشد می کند کمک کند. کار او بهبود عملکرد است . برای انجام این کار، او باید شناسایی کند که آیا هر کارمند در نقش درست است.
علاوه بر این، او نیاز دارد تا با هر فردی کار کند تا تعیین کند که چه چیزی "در حال رشد در نقش اوست" و به این ترتیب توانایی او برای کمک به عملکرد درون سازمان، بدان معنی است.
برای بعضی از افراد ممکن است این امر به معنای دستیابی به یک ارتقا باشد ؛ برای دیگران، این به معنی گسترش کار فعلی است. به طور سنتی، مردم احساس کردند که تنها رشد در محل کار، نردبان تبلیغاتی بود .
این دیگر درست نیست، و من شک دارم که آیا تا به حال بهترین تفکر است. دولت بوکینگام و کافمن، "ایجاد قهرمانان در هر نقش". به یاد داشته باشید اصل پیتر، یک کتاب که ثابت می کند که افراد به سطح خود را از عدم صلاحیت ارتقاء می یابد؟
کارشناس منابع انسانی بایستی درک کامل از موقعیت ها و نیازهای سازمان را درک کند تا برای هر یک از تجربه های فردی کار مناسب مناسب باشد.
خودتان را با استعدادها و قابلیت های هر فرد در سازمان خود آشنا کنید. اسناد و مدارک عالی تست، برنامه های کاربردی شغلی ، ارزیابی عملکرد و برنامه های توسعه عملکرد را نگه دارید.
فرآیند ارتقاء و استخدام را توسعه دهیم که از طریق قرار دادن افراد در موقعیت هایی که "مناسب" است، ایجاد کند. ایجاد فرصت های شغلی و برنامه های پی در پی که بر تجربه و طول عمر متناسب باشند.
به عنوان یک کارمند منابع انسانی، اگر بتوانید به مدیران و ناظران سازمان خود کمک کنید تا این مفاهیم را درک و اعمال کنند، به ایجاد یک سازمان موفق از افراد قوی و با استعداد کمک می کند. و آیا این نوع محل کار شما برای خودتان هم هست؟
در مورد مدیران بزرگ و اولین مدیران حیاتی برای مدیران بسیار مهم است.