برنامه ریزی، مشارکت کارکنان و رهبری در طول تغییر
این نظرسنجی فرصتی برای متحد کردن صدها سال تجربه در مدیریت تغییر در یک مقاله فراهم کرد.
من نظرات و توصیه های خوانندگان من را جمع آوری و دسته بندی کردم.
کلمات آنها ظرافت های استراتژی تغییر، برنامه ریزی، پیاده سازی و شجاعت را بسیار گرافیکی تر از آنچه من می توانم به خودم ارائه دهد. در اینجا، به گفته خوانندگان من، بهترین توصیه آنها در مورد مدیریت تغییر است .
تغییر استراتژی و برنامه ریزی
- "من فکر نمی کنم که تغییر ساختار و یا حرکت بسیار دشوار است. من فکر می کنم سعی می کنیم قوانین را خم کنیم؛ ما انتظار داریم مردم این تغییر را بپذیرند؛ زیرا ما آن را دوست داریم یا برای آن هزینه می کنیم. من هرگز ندیده ام که ساختار ضعیف تغییر موفقیت آمیز یا یک ساختار خوب شکست خورده است. من تغییرات خوب ساخت یافته را ضعیف کرده ام و نتیجه آن درد در راه تغییر است؛ من همچنین تغییراتی را که به زیبایی اجرا شده اند، دیده ام و نتیجه آن هیچ یکی تغییر می کند. "
- رفتار انسان بسیار پیچیده است، اما من صادقانه بر این باور هستم که تغییرات سازمانی اغلب با اعدام بد و عدم وضوح و یک برنامه بسیار پیچیده است. اصول تغییر ساده هستند (به معنی آسان نیست). به نظر من، 70-90٪ از موفق تلاش های تغییری که من درگیر آن هستم بسیار به اهداف بسیار متمرکز شده ام ... کسانی که شکست خوردند معمولا این کار را نه به دلیل قصد ضعیف یا یک استراتژی شرکت بد، بلکه به دلیل استراتژی و تغییرات بد CHANGE.
بیشتر برنامه های MBA و دیگر برنامه های کسب و کار باید بر مبنای اصلاحات انسانی و توسعه سازمان (و طراحی) تمرکز کنند. شناسایی بهتر و انتخاب رهبران نیز به کارکنان رده بالا سازمان ها با کسانی که به لحاظ احساسی مناسب تر برای ایجاد تغییرات هستند کمک می کند. استراتژی های مدیریت موفقیت آمیز، نیازمند آگاهی از رفتار انسانی، بلکه روند تکاملی در محیط کار است.
بسیاری از مشاوران نیمی از تصاویر را مشاهده می کنند و به شواهد تاریخی موفقیت ها تکیه می کنند. روندهای کاری که ما شاهد آن هستیم زمینه ای تاریخی نداریم، در نتیجه این تاکتیک بسیاری از راه حل های بالقوه را که قبلا ممکن است کار کرده باشد را از بین ببرد. "
- "بسیاری از آنچه که من در رابطه با تغییر در نظر می بینم در طول سال ها تغییر نکرده است ..... آن را" بسته بندی شده "، تکثیر، بهبود یافته، و غیره در واقع، اگر شما تعریف هدف، آموزش مردم خود (به آنها ابزار) ، در همه سطوح انتظار / WIFM / R & R)، (توجه داشته باشید: آنچه در آن برای من و پاداش و به رسمیت شناختن است) و پاداش موفقیت، تغییر (و تیم) موفق خواهد بود. "
- "یک چارچوب نظری برای ایجاد تغییرات".
- "انجام ارزیابی ریسک در اوایل و داشتن برنامه ریزی خاص برای همه خطرات عمده."
- "واضح بودن مأموریت ، دیدگاه و اهداف برای تلاش تغییر، تهیه یک فوریت در اطراف نیاز به تغییر".
- "ایجاد و برقراری یک دیدگاه فراتر از اجرای اولیه".
- "تغییر باید به وضوح مربوط به یک هدف مهم و استراتژیک کسب و کار باشد؛ در غیر این صورت، توجه مدیریت کاهش خواهد یافت. ایجاد یک صدای نادرست و واضح که تغییر رفتار را خلاصه می کند، مردم را به یادگیری رفتارهای جدید می اندازد."
ارتباط در طول تغییر
- "شما نمیتوانید به اندازه کافی ارتباط برقرار کنید یا به افراد کافی صحبت کنید. اکثر کارکنان با وضعیت فعلی کاملا موافق هستند - 20-60-20. تمرکز بر 60٪ در وسط - نه بر روی 20٪ که هرگز خرید نکنید - که در."
- "شما نمیتوانید بیش از حد ارتباط برقرار کنید، اهداف قابل اندازهگیری داشته باشید تا بتوانید پیشرفت خود را به سمت اهداف پیگیری کنید و ارتباط برقرار کنید."
- "جلسات حداقل یک بار در هفته شامل همه اعضائی که تحت تاثیر قرار می گیرند یا در فرایند یکسان در یک اتاق قرار می گیرند."
- "ایجاد مهارت در ارتباطات به طوری که گفتگو واقعی می تواند به طور منظم برگزار می شود."
- "سعی نکنید سوالاتی را مطرح کنید که پاسخی نگرفته اید ... حفظ اعتبار".
- "ارتباط واضح و مکرر، به خصوص در مورد اندازه گیری ها، نتایج و پیامدها".
- "به دست آوردن کل سازمان با هم می تواند حرکت، ایجاد یک رویداد به یاد ماندنی، و ایجاد فشار همکار برای تغییر".
- "هر تغییری به نظر می رسد چیزهای جدیدی را انجام دهد؛ در بازار امروز، مردم باید گزینه ای برای کاهش یا کاهش کارهای دیگر داشته باشند ... ما نمی توانیم برای همیشه اضافه کنیم."
مشاوره در طول تغییر
- "در حال مذاکره با ورود به مشتریان، با کشف مردم با توانایی های تصمیم گیری - و همکاری با آنها - هرگز به دنبال یک مدل پیشرفت نباشید. با تمرکز بر روی روابط انسانی و ایجاد رابطه، کار با شور و شوق مردم در صورت امکان، تغييرات را در اختيار شما قرار ميدهد - گافرها، کاتاليزورها، تحليلگران، تمرکز بر ارزيابي، تا مردم بتوانند تغييرات را در نظر بگيرند، با توجه به چرخههاي کوچک تغيير، به اين معني نيست که رويکرد يک گزينه بزرگ باشد. "
پیامدهای تغییر
- "زخمی ها را حمل کن؛ کمک کن تا مدت طولانی راه های دیگری پیدا کنی".
- "در همان زمان، و دوباره در سناریوهای تغییر بحرانی، (برای بیش از حد طولانی) هر پرسنل مدیریتی که نشانه ای از تمایل به پذیرش تغییرات را ندارند، حفظ نشود."
- "انتشار پاداش ها و شناخت رویکردهای مثبت و دستاوردهای و هر پیروزی کوچک را به صورت عمومی جشن بگیرید".
- "نتایج مثبتی برای تغییر و پیامدهای منفی برای عدم پذیرش تغییرات ایجاد کنید. برخی از برندهای اولیه را تنظیم کنید."
مشارکت کارکنان در طول تغییر
- "Lao Tzu ... بهترین تغییر این است که مردم فکر می کنند که خودشان را انجام داده اند ... یعنی مشارکت بالا بهتر است تا زمانی که غلبه بر آن ها سخت گیر نباشد و به نفوذ مردم در نقش های معمول خود نپردازد".
- "من شخصا پیدا کردم و برای اکثر کارکنان معتقدم که این مهم است که آنها در این فرآیند دخالت دارند. سطح مشارکت به کارمند بستگی دارد - پیشنهادات و انتقادات دعوت شده، نمایندگان جنبه های فرآیند و غیره. فرایند بیشتر موفق باشم، اعتقاد دارم وقتی که کارمندان به فرآیند خریداری می شوند و متوجه می شوند که ورودی آنها ارزش دارد و باعث ایجاد تفاوت می شود. "
- "گروه هایی را تسهیل می کند تا درخواست های ورودی را پس از ارائه ای که تمرکز توجه در یک منطقه خاص را در مراحل برنامه ریزی موثرتر می کنند، مورد استفاده قرار دهد. من بسیاری از درخواست های گسترده ای را برای ورودی های گروهی که به صورت رایگان برای همه به نظر می آیند دیده ام. سرخوردگی و احساس درد، کمک به مقاومت بیشتر، زیرا هدف متمرکز برای شناسایی دستاورد وجود ندارد. "
رهبری
- "تلاش تغییر نمی تواند" اختیاری "برای کارمندان ارشد باشد، آنها باید رهبری کنند و یا از راه بیفتند. سیستم جدید در نهایت باید پای خود بایستد، اما هر سیستم جدید نیاز به حمایت و پرورش دارد."
- "تلاش های تغییر باید با رهبری هماهنگ شود. وقتی تلاش های تغییری مکرر اتفاق می افتد و همزمان هم در چند جهت بدون هماهنگی اتفاق می افتد، سازمان شکست می خورد. کارکنان گیج و ناامید می شوند (و از این رو عصبانی می شوند) زیرا آنها در جهات متضاد کشیده می شوند."
- "پشتیبانی مدیریت فعال به طور کامل ضروری نیست، اما خصومت مدیریت فعال به احتمال زیاد کشنده است (من توسط یک مدیر میدانی که گفتم" اگر ما در حال تغییر است، ما پرتاب می کنیم، ما خودمان را رانندگی می کنیم " ، "حتی پس از دعوت توسط مدیریت سطح اول برای کمک)".
- "اگر ساختار وجود نداشته باشد، تغییر خواهد افتاد. خطوط اقتدار و کنترل باید محترم شمرده شود؛ شما نمی توانید به طور مستقیم آنچه را که کنترل نمی کنید تغییر دهید. شما می توانید بر کنترل کنندگان تاثیر بگذارید، اما شما نمی توانید آنها را مجبور کنید. (2) شما احتمالا نمی توان اندازه تغییری را در اهداف آن اندازه گیری کرد. آنچه شما می توانید ارزیابی کنید، ساختار سازمانی است و این احتمال وجود دارد که تغییر، با این حال، بزرگ یا کوچک، موفق خواهد شد. "
- "رهبران غیر رسمی که در طراحی تغییرات شرکت می کنند می توانند این تلاش ها را به فروش برسانند و با هرگونه اعتراض در روز به روز مبارزه کنند."
- "فقط به این دلیل که تغییر برای بقای سازمانی لازم است، به این معنی نیست که نیازهای بی نظیر سرماخوردگی مورد نیاز است. من این نگرشها، کلمات و اقدامات را از مدیران در طول سالها تجربه کرده ام و همیشه از طریق ارتباطات به سازمان و خونریزی از تغییر تلاش ها."
- "تفاوت های زیادی بین چشم انداز بین" OK به شکست "وجود دارد (اما برای شما بسیار بهتر خواهد بود اگر شما انجام نشد) و" شما مجاز به شکست "(ما انتظار داریم شما ممکن است و می خواهید به شما بیشتر بیرون از آن.)"
- "به استثنای کسانی که به دنبال تغییر می دانند که تغییر مدیریت نیاز به تغییر رفتار آنها و توسعه مهارت های خود، تغییر برای هیچ چیز بهتر از این نیست."
- "شرکت های بیش از حد بسیاری از زمان بازی کردن با نظریه های تیزهوری و" تکنیک های روز "صرف می کنند - به جای اینکه فقط به شیوه های پایه ای از مدیریت موثر دست یابند."
- "اطمینان یا به دست آوردن حمایت های اجرایی و ایجاد آنچه که کاتر" یک ائتلاف هدایت می کند "است.
- "کار با گروهی از رهبران غیر رسمی در سراسر سازمان و همچنین ایجاد تعهد مديريت ارشد، توجه و مدل سازی نقش".
- "داشتن خرید از بالا و کسب درآمد با سرپرستان خط مقدم."
باز بودن برای تغییر
- "افرادی که از وضوح، صداقت، عزت، درک و محبت برخوردار می شوند، بیشتر شفافیت دارند."
- "بیان دلایلی برای تغییر صادقانه و مستقیم، به مردم کمک می کند که برای تغییر تغییر کنند."
یادگیری و آموزش در طول تغییر
- "شناسایی تمام آموزش های لازم و ارائه آن. سعی کنید گروه های آسیب دیده را پیش از آن قرار دهید. در صورت امکان، تغییرات را تجربه کنید."
اندازه گیری ها و معیارها در طول تغییر
- "مدیران تمایل دارند که حوادث را بدون موفقیت بدون در نظر گرفتن اینکه چرا هیچ اندازه گیری یا انتظارات درباره تغییرات تولید نمی کنند، مشاهده می کنند." کارکنان کاستی ها و پیشرفت های کمتری را می بینند. این گروه برای دانستن این موضوع حیاتی است: چگونه می دانیم که ما موفق به کسب موفقیت شده اند؟ "
- "سیستم های اندازه گیری را در اطراف تغییرات مورد نظر ایجاد کنید و نتایج را به طور مرتب گزارش دهید."
- "داده ها تعریف شکاف بین شیوه های فعلی و شیوه های مورد نظر در ایجاد اعتبار مفید است."
مردم بیشتر در طول تغییر هستند
- "مردم می توانند خیلی بیشتر از بسیاری انتظار داشته باشند که آنها تبدیل شوند، اگر به طور جدی مورد توجه قرار گیرند، به آنها گوش دهند و از آنها کمک بگیرند."
- "کار در مورد اینکه چگونه هر فرد تحت تأثیر قرار می گیرد و چگونگی انطباق با نیازهای خود و نیز سازمان ها را افزایش می دهد، در حالی که مشارکت در این روند را گسترش می دهد."
- "اعتقاد به ارزش تساوی / نقش در میان مردم در تغییر".
- "آماده سازی کارکنان برای تغییر. نقشه های دقیق و برنامه های زمانی برای تغییر".
- "افراد خرد را با تغییرات ثابت ثابت ببندید. تغییرات تاثیر بزرگی را انتخاب کنید که بخش مهمی از اجزای تشکیل دهنده آن بلافاصله پشتیبانی می کند. ابتدا برای به نفع سازمان و مشتریانتان تغییر دهید، برای سود تنها برای دومین بار در بهترین حالت، تغییر برای خودتان گذشته "
- "سازمان و افراد باید قادر باشند و مایل به یادگیری (مانند دو حلقه و غیره) باشند و مسئولیت خود را بگیرند."
- "تمرکز همیشه روی کمک به تبدیل کل سیستم به آن چیزی است که بیشتر آنها را می خواهند."
- "فرض نکنید که سطح شور و شوق ادامه خواهد یافت و روش هایی را در پیش می گیرید که در طول مسیر طولانی این اشتیاق را حفظ می کنند. آماده شدن برای خرابکاری، هر کس در هیئت مدیره قرار می گیرد و کسانی که نمی خواهند پیاده سازی را با یا بدون شناخت خرابکاری کنند هدف از آسیب دیدن فرصت هایی است که در زمان گذار وجود دارد، این زمان خلاقانه ترین کارکنان است و با اجازه دادن به کاوش، بسیاری از چیزهای شگفت انگیز می تواند نتیجه بگیرد. "
- "پذیرش و اجازه دادن به مردم را از طریق مراحل تغییر (مانند مراحل کوبلر-روس کشتن مرگ - انکار، خشم، و غیره) - هرچند که آنها قبلا آن را قبول کرده اند یا نه، و انتظار می رود که شما بتوانید با آن بهتر کنار بیایید ، و نه بیش از حد به انکار اولیه یا خشم، که در نهایت به تلاش کلی تغییر کمک می کند. "
- شروع به کار با هر فرد شروع کنید و شروع کنید که در واقع آنها هستند (نه در جایی که می خواهید آنها باشید). این به این معنی است که گاهی اوقات از برنامه ریزی کوتاه مدت و بعضی اوقات چشم انداز و ارزش ها و بعضی اوقات مربیگری فردی شروع می شود . "
پایداری در مدیریت تغییر
- "شما باید روند را ادامه دهید تا این تغییر در فرهنگ متوقف شود."
- "شما باید از طریق کل چرخه زندگی خود، روند نظارت را کنترل کنید."
حس اورژانس در مدیریت تغییر
- "فوریت ترس را برابر نمی کند. ترس باعث درد می شود. اورژانسی کمک می کند."
- "حرکت را 2 تا 3 هفته بدون فعالیت قابل مشاهده باعث می شود که تلاش کنید."
- "پیش بینی و مقابله با اعتراض و مقاومت، مانند مبارزه سیاسی، اگر شما اجازه دهید آنها نشستن، مردم فرض می کنند که آنها درست است. اقامت انعطاف پذیر باشید، مایل به تغییر روند در مواجهه با افکار عمومی و حوادث در حال تحول است."
- مرحله را با ایجاد فوری تعیین کنید و چرا تغییر مهم است - از طریق ارتباط "unfreezing".
- "بهترین تلاش های تغییر A) مانند برنامه ریزی سیستم های اجتماعی و فنی - مسائل خارجی / محیطی، فنی و اجتماعی همزمان است. سریع تر بهتر است. اگر چیزهای زیادی طول بکشد بدون نتایج قابل توجه و شناخت، مردم" از بین می روند "و به عقب برمی گردند به راه های قدیمی. "
اعتماد در طول تغییر
- "همه چیز چیز دیگر، چشم انداز، ارزش ها ، حس مشترک، هدف و تغییر هدفمند، همه چیز را ثابت می کنند، به این دلیل که مردم آنها را می خواهند."
من فکر می کنم با این اعتماد به پایان برسم چون من با این نظر نهایی موافقم. اگر چیز مورد اعتماد را رفع کنید ، بسیاری از موانع را برای تغییر مثبت حذف کرده اید. بنابراین، چیز اعتماد را ثابت کنید. بحث را بپوش برقراری ارتباط؛ حقیقت را بگو؛ مردم را درگیر کنید تعیین اهداف؛ کمک به مردم برای یادگیری و توسعه؛ اندازه گیری نتایج ما می دانیم که اینها نه تنها برای مدیریت موثر تغییر، بلکه برای سازمان های موثر نیز هستند. اکنون، بروید و آنها را در سازمان خود ایجاد کنید. همانطور که یکی از منابع انسانی دانشگاه تصریح کرد زمانی که یک اصل هدایت "ساختن موادمخدر" را به عنوان متخصصان منابع انسانی آن، "مردم ساختن مواد غذایی مردم ... نه غریب" می گویند.