فرایند ارزیابی عملکرد سنتی
این در حالیکه امروزه سازمان های مدرن رو به جلو است، بر مبنای ارزشهای مبتنی بر دید، تمرکز بر ماموریت و محیط کاری مشارکتی غلبه دارند. این رویکرد مدرن، پدرسالارانه، بالا به پایین، حالت استبدادی مدرن است که رفتار کارکنان را به عنوان اموال شرکت می بخشد.
فرایند ارزیابی عملکرد سنتی
در فرآیند ارزیابی یا بررسی عملکرد متعارف ، مدیر سالانه نظرات خود را در مورد عملکرد یک کارمند گزارشگر در سند ارائه شده توسط اداره منابع انسانی می نویسد. در بعضی از سازمانها، اعضای کارکنان خواسته شده است تا خودشان را بررسی کنند تا با سرپرست به اشتراک بگذارند.
اغلب اوقات، ارزیابی نشان می دهد آنچه مدیر می تواند به یاد داشته باشد؛ این معمولا رویدادهای اخیر است. تقریبا همیشه، ارزیابی بر مبنای نظرات است، زیرا اندازه گیری عملکرد واقعی زمان و پیگیری را برای انجام کار خوب انجام می دهد.
اسناد استفاده شده در بسیاری از سازمان ها از سرپرست نیز درخواست می کنند قضاوت هایی را بر مبنای مفاهیم و کلمات مانند عملکرد عالی انجام دهند (این چه چیزی است؟)، شور و شوق را نشان می دهد (هومم، خیلی خنده می دهد؟) و دستاورده (امیدوارم نمره)؟
بسیاری از مدیران در نقش قاضی ناراحت کننده هستند، در نتیجه، اغلب نارضایتی ها در ارزیابی عملکرد اغلب ماه ها است.
حرفه ای HR ، که سیستم ارزیابی را مدیریت می کند، مهم ترین نقش خود را دارد که فرم را توسعه می دهد و یک پرونده رسمی کارمند را نگهداری می کند، سرپرستان را به روزهای تعیین شده اطلاع می دهد، و سپس نقض می شود، زمانی که بازنگری طولانی مدت است.
با وجود این که افزایش سالانه اغلب به ارزیابی عملکرد مرتبط است ، مدیران از انجام آنها تا زمانی که ممکن است، اجتناب کنند.
این نتیجه یک کارمند غیرمنتظره است که احساس می کند مدیرش به اندازه کافی او را نادیده نمی گیرد تا او را افزایش دهد.
ارزیابی عملکرد کارکنان دردناک است و کار نمی کند
چرا این پروسه ایجاد شده برای همه شرکت کنندگان بسیار دردآور است؟ مدیر در محل قضاوت ناراحت کننده است. او می داند که ممکن است مجبور باشد نظرات خود را با نمونه های خاصی که اعضای کارکنان می پرسند توجیه کند.
او مهارت در ارائه بازخورد نداشت و اغلب یک پاسخ دفاعی از کارمند ایجاد می کند که ممکن است به طور قانونی احساس کند که تحت حمله است. در نتیجه، مدیران اجتناب از ارائه بازخورد صادقانه که هدف از ارزیابی عملکرد را شکست می دهد.
به نوبه خود، اعضای کارکن که عملکرد آنها تحت بررسی است، اغلب دفاعی می شود. هرگاه عملکرد وی به عنوان کمتر از بهترین یا کمتر از سطح است که او شخصا سهم خود را درک می کند، مدیر به عنوان مجازات مشاهده می شود.
اختلاف نظر در مورد سهم و ارزیابی عملکرد می تواند یک وضعیت جنگنده ای ایجاد کند که طی ماه ها آن را ادامه می دهد. اکثر مدیران از درگیری هایی که باعث ایجاد هماهنگی در محل کار می شوند جلوگیری می کنند. در محیط کار تیمی گرا، همچنین از افرادی که به عنوان همکاران و بعضی اوقات حتی دوستان به عنوان قاضی و متهم عمل می کنند، مشکوک است.
مدیران بیشتر می دانند که اوضاع را افزایش می دهد، با افزایش حقوق و دستمزد، اغلب به رتبه بندی یا رتبه بندی وابسته می شود، مدیر می داند که اگر کارآیی خود را کمتر از آنچه برجسته می کند، افزایش یابد. تعجبی ندارد که مدیران وفل، و در یک سازمان که من کار می کردم، 96 درصد از همه کارکنان رتبه بندی شدند.
من کاملا در برابر ارزیابیهای عملکردم متعهد هستم؟ بله، اگر رویکرد گرفته شده، سنتی است که در این مقاله شرح داده ام. این برای توسعه عملکرد مضر است؛ اعتماد به محل کار آسیب برساند ، هماهنگی را تضعیف می کند و نمی تواند بهترین عملکرد شخصی را تشویق کند.
علاوه بر این، استعدادهای متخصصان و مدیران منابع انسانی را تحت الحدودی قرار می دهد و برای همیشه توانایی خود را برای کمک به بهبود عملکرد واقعی در سازمان خود محدود می کنند.
یک سیستم مدیریت عملکرد ، که من پیشنهاد می کنم جایگزین رویکرد قدیمی، یک بحث کاملا متفاوت است. و منظور من تغییر نام ارزیابی عملکرد به عنوان " مدیریت عملکرد " نیست، زیرا کلمات در حال حاضر در روح است. مدیریت عملکرد با این که چگونه یک موقعیت تعریف شده و به پایان می رسد زمانی که شما مشخص کرده اید که چرا یک کارمند عالی سازمان خود را برای فرصت دیگری ترک کرد، شروع می شود.
در چنین سیستمی، بازخورد برای هر عضو کارکنان به صورت منظم رخ می دهد. اهداف عملکرد فردی قابل سنجش است و بر اساس اهداف اولویت بندی شده که از دستیابی به اهداف کلی سازمان کل حمایت می کنند. ظرافت و عملکرد سازمان خود را تضمین می کند، زیرا شما بر روی برنامه های توسعه و فرصت ها برای هر عضو کارکنان تمرکز می کنید.
بازخورد عملکرد
در یک سیستم مدیریت عملکرد ، بازخوردها در عمل موفق عمل می کنند. بازخورد، با این حال، بحث است.
هر دوی این کارکنان و مدیرش فرصتی معادل برای به دست آوردن اطلاعات برای گفتگو دارند.
بازخورد اغلب از همتایان، کارکنان گزارشگری مستقیم و مشتریان به منظور افزایش درک متقابل از سهم فرد و نیازهای توسعه به دست می آید. (این معمولا به عنوان بازخورد 360 درجه شناخته می شود.) طرح توسعه تعهد سازمان را برای کمک به هر فرد ادامه می دهد تا دانش و مهارت های خود را گسترش دهد.
این پایه ای است که سازمان به طور مداوم بهبود می بخشد.
چالش HR
پیشبرد تصویب و پیاده سازی سیستم مدیریت عملکرد یک فرصت شگفت انگیز برای حرفه ای HR است. این خلاقیت شما را به چالش می کشد، توانایی شما را تحت تأثیر قرار می دهد، به شما اجازه می دهد که تغییرات واقعی در سازمان خود را تقویت کنید، و مطمئن باشید از "nag، nag، nag" ضربه می زند.
شما چی فکر میکنید؟
لطفا بهم بگو به چی فکر میکنی. آیا سازمان شما آماده است تا ارزیابی عملکرد سنتی را از بین ببرد؟ در مقاله های آینده، من درباره اجزای مختلف یک سیستم مدیریت عملکرد موفق بحث خواهم کرد. در عین حال، شما را تشویق می کنم که در مورد یک تغییر برای سازمان خود فکر کنید و منابع اضافی زیر را بررسی کنید.