بحث های بزرگ درباره بازخورد 360 درجه ادامه دارد
یکی از بحث های بزرگ درباره بازخورد 360 درجه ، نحوه جمع آوری داده ها، مدیریت انتخاب روش جمع آوری داده ها و ارائه بازخورد به شرکت کنندگان است. اگر شما یک فرآیند بازخورد 360 درجه ای ارائه می دهید، روش استفاده شده برای جمع آوری و به اشتراک گذاری اطلاعات باعث فرایند شما خواهد شد.
سوالات مهم متعددی برای پاسخ دادن به سوال و پاسخ در مورد روش استفاده شده برای بازخورد چندرسانه ای وجود دارد.
- آیا سازمان شما از ناحیه ای پر از ابزار استفاده می کند یا از چهره به چهره، یا بازخورد ریتم شناخته شده یا ترکیبی از اینها تبلیغ می کند؟
- چه کسی ارزیابی را انتخاب خواهد کرد؟
- چقدر آموزش را در اختیار خوانندگان در مورد پر کردن ابزار و نحوه ارائه بازخورد معنی دار دریافت می کند؟
- کدام یک از رفتارهای مربوط به بازخورد داده شده، آیا سازمان حمایت خواهد کرد؟
بررسی 360 درجه بازخورد فرآیند
اکثر سازمان ها سند بازخورد 360 درجه ای را به صورت ناشناس ارسال می کنند. سپس داده های جمع آوری شده به صورت محرمانه جدول بندی می شوند.
سپس، نتایج بازخورد 360 درجه با فردی که مهارت و عملکرد آنها رتبه بندی شده است، به اشتراک گذاشته می شود. رئیس فرد اغلب بخشی از این جلسه است تا بتواند برنامه ریزی و توسعه عملی را پشتیبانی کند .
گاهی اوقات، سازمانها جلسات تسهیلاتی را برای به اشتراک گذاشتن نتایج بازخورد 360 درجه با فردی که عملکرد آن رتبه بندی شده است، ایجاد می کند.
اگر کارمند یک مدیر است، برای دستیابی به بهترین نتایج، مدیر باید پس از آن به اشتراک گذاشته و نتایج خود را با تیم خود بحث و گفتگو کند.
این جلسات را می توان تسهیل کرد یا نه. بهترین روش بستگی به رابطه کارکنان بخش در طول زمان با یکدیگر دارند.
مراحل فرایند بازخورد 360 درجه در 360 درجه بازخورد: خوب، بد و زشت است .
انتخاب راتر در 360 درجه بازخورد
جی گورپاد، استاد مدیریت در کالج مدیریت کسب و کار در دانشگاه ایالتی سن دیگو می گوید که "شامل چندین جزء، دامنه اطلاعاتی را جمع آوری می کند که گسترش یافته است. با این وجود، افزایش فقط در محدوده اطلاعات ممکن است لزوما اطلاعاتی را تولید کند که دقیقتر، بیطرفانه و صالحتر از آنچه که توسط مدیر فردی ارائه میشود ... "
در نتیجه، مهم است که سازمانها به کارکنان ورودی را به فرآیند انتخاب ریتم اجازه دهند. شاید کارمند چند همکار، مشتریان، گزارش مستقیم و همکاران متخصص را انتخاب کند. سپس مدیر چندین مورد را انتخاب می کند.
مدیر کارمند و کارمند که بازخورد دریافت می کند، باید همیشه از ابزار 360 درجه استفاده کند. رتبه بندی فرد از عملکرد خود را برای مقایسه بعدی با بازخورد گروه rater مهم است.
بازخورد رئیس نیز مهم است، به ویژه، از آنجاییکه در اغلب ابزارها، بازخورد مدیر مستقیم با بقیه بازخورد از دیگر بازدیدها، محاسبه نمیشود. در عوض، ستون خود را دریافت می کند و خارج می شود.
در حال توسعه فرآیند بازخورد 360 درجه ای، من همیشه یک فرایند مشترک انتخاب ریدرها را توصیه می کنم.
توصیه های اضافی برای 360 درجه بازخورد موفقیت آمیز
این نکات به شما کمک می کند روش هایی را که استفاده می کنید برای مدیریت فرآیند بازخورد 360 درجه ای خود، موثرتر کنید. همه کارکنان نیاز به آموزش در موارد زیر و بیشتر دارند.
- درک اینکه این روند محرمانه است و معنای این محرمانه بودن،
- اهداف فرآیند بازخورد 360 درجه
- روش های مورد استفاده در اداره فرآیند،
- درک و پر کردن ابزار
- آنچه سازمان با داده های جمع آوری شده انجام خواهد داد، و
- انتظارات از کارکنان درگیر در روند.
- من ترجیح می دهم که ابزارهایی برای نمونه ها و نظرات در مورد هر کدام اجازه می دهد. این اجازه می دهد تا فردی که موضوع بازخورد است، بتواند رتبه های خود را بهتر درک کند.
- در یک سازمان با فرهنگی که بازخورد، باز بودن و اعتماد را ارتقا می دهد ، من با نظرسنجی های مخفی مخالف هستم. من می خواهم سازمان های بیشتری را ببینم که با 360 بار بازبینی می شوند، در طول زمان، برای یک روند کاملا باز. این، البته، مستلزم کار بر روی فرهنگ و آب و هوا است که در نحوه تغییر فرهنگ شما توضیح داده شده است .
نتایج بستگی به اهداف اعلام شده شما دارد
نتایجی که از فرآیند بازخورد 360 به دست می آید وابسته به تصمیماتی است که شما در مورد اهدافی که می خواهید برای رسیدن به آنها کسب کنید. مهمترین نتیجه فرایند بازخورد 360 درجه، توسعه شخصی و حرفه ای برای کارکنانی است که مهارت و عملکرد آنها را رتبه بندی کرده است. و این تصمیمات در سازمان ها در مورد بازخورد 360 درجه ای موجب شد.
شما موفقیت های بیشتری را با بازخورد چند ریتم تجربه خواهید کرد در صورتی که نتایج بر میزان جبران فرد بازخورد تاثیر نمی گذارد . اگر شما نیاز به بازخورد برای جبران خسارت دارید، چند سناریو ممکن را تنظیم می کنید.
افراد ممکن است مایل به بازخورد دقیق نباشند، زیرا آنها نگران تأثیرات بازخورد در مورد افزایش است . در یک محیط منفی یا در محدوده ای که مردم برای افزایش تعداد محدودی از پول به رقابت بپردازند، ممکن است افراد با هم رقابت کنند تا اطمینان حاصل شود که بازخورد فردی برای افزایش، واجد شرایط نیست.
کارکنان همواره نگران هستند که در برخی از سطح متعادل، بازخورد بر نظر مدیران عملکرد کارکنان تاثیر می گذارد. حتی اگر نتایج بازخورد به نفع ارزیابی ها نباشد، افزایش می یابد و تبلیغات ، کارکنان بر این باورند که انجام می دهند.
به کارمند اجازه داده شود که 360 درجه اطلاعات بازخورد را داشته باشد
برای مقابله با این نگرانی کارکنان، در کار من با شرکت ها، متوجه شدم که مردم اغلب ترجیح می دهند فردی اطلاعاتی از بازخورد 360 درجه ای داشته باشد. در این سناریو، فرد با توجه به اینکه او انتخاب می کند، اطلاعات را با سرپرست به اشتراک می گذارد. ناظر و سایر اعضای سازمان دسترسی به داده ها ندارند.
هنگامی که سازمان دارای اطلاعات است و سرپرست به اطلاعات دسترسی دارد، اغلب بازخورد مستقیم یا غیرمستقیم، بخشی از ارزیابی فرد است. این اهداف توسعهی فرآیند را نادیده میگیرد. تعداد کمی از افراد به طور آشکار جنبه های کار خود را که نیازمند بهبود هستند، مورد بحث قرار می دهند، آنها معتقدند که این اطلاعات بخشی از جبران خسارت تحت تاثیر قرار می گیرد.
من در مورد این نتایج توسط افرادی که از من میپرسند چرا برای ارزیابی نگران هستند چالش برانگیز است اگر سرپرست دسترسی به دادهها نداشته باشد. پاسخ من به طور کلی این بود که اگر ناظر واقعا به دنبال توسعه کارمند باشد، کارمند داده ها را به اشتراک می گذارد.
در یک سیستم مدیریت عملکرد ، کارمند از بازخورد برای ایجاد یک برنامه توسعه عملکرد استفاده می کند ؛ بنابراین ناظر غیر مستقیم دسترسی به اطلاعات دارد.
در محیط اعتماد و همکاری، می توانید یک عادت ایجاد کنید که کارمند داده ها را با سرپرست به اشتراک می گذارد.