اهداف فرآیند بازخورد 360 درجه

می دانید چرا سازمان ها از بازخورد کاری از همکاران درخواست می کنند؟

سازمانها در رویکرد خود به بازخورد 360 درجه متفاوتند. برای برخی از بازخورد 360 درجه یک ابزار توسعه است که انتظار می رود از کارمندان برای توسعه مهارت های شخصی و بین فردی خود استفاده کنند.

کارکنان داده ها را با مدیر خود در بسیاری از این سازمان ها به اشتراک می گذارند. سپس، کارمند و مدیر با هم به عنوان یک تیم برای ایجاد یک برنامه توسعه حرفه ای که به کارمند و سازمان سود خواهد برد.

سازمان های دیگر از بازخورد چندرسانه ای یا همکارانه به عنوان یک جزء فرایند ارزیابی عملکرد استفاده می کنند. در این موارد، پاسخ های همکاران بر روی رتبه بندی کارکنان تأثیر می گذارند. در سازمان هایی با یک فرآیند مانند این، همکاران نگران آنچه می گویند، زیرا آنها می دانند که رتبه بندی های آنها بر میزان حقوق همکار خود تاثیر می گذارد.

دست زدن به بازخورد در محیط های تیمی محور

تعصب من در مورد بازخورد 360 درجه است که سازمانها باید برای اولین بار یک سیستم مدیریت عملکرد را توسعه دهند. همانطور که سازمان شما راحت تر می شود و این سیستم مدیریت عملکرد به طور کامل یکپارچه شده است، شما می توانید به طور موثر بازخورد 360 درجه به عنوان بخشی از سیستم کلی خود را معرفی کنید.

در سازمان های تیمی بیشتر، بازخورد 360 درجه برای هر فرد در سازمان ارزش دارد. به طور سنتی و از لحاظ تاریخی، ابزار مورد استفاده برای ارائه مدیران، و بعدا، مدیران، بازخورد بود، اما این تغییر کرده است.

همه کارکنان از بازخورد بهره مند می شوند اگر این روند به خوبی مدیریت شده و دارای ساختار است. در یک سیستم ساختار یافته، همکاران و رئیس به پرسش های خاصی درباره عملکرد فرد پاسخ می دهند. سوالات ممکن است دارای رتبه بندی مانند نمره مهارت فرد در این منطقه در مقیاس 1-5 با 5 نشان دهنده بهترین.

شما معمولا سوالاتی را باز می کنید. این به شرکت کنندگان فرصتی برای بیان آنچه که سوالات به اندازه کافی پوشش نمی دهد. یک سیستم رایگان بدون هیچگونه ساختاری می تواند به اطلاعات فراوانی دست یابد که برای پردازش بسیار مشکل است.

مدیر، که اغلب فردی است که بازخورد با کارمند را به اشتراک می گذارد، باید از طریق بازخورد طولانی مدت، ساعت های بی نظیری را صرف کند. این باعث می شود که مدیران سیستم بازخورد 360 درجه را دوست نداشته باشند و این برای همه طرف ها از دست رفته است.

مشارکت در روند

من در فرآیند بازخورد 360 درجه در اواسط دهه 1980 در جنرال موتورز مشارکت کردم. با نگاهی به گذشته، این فرآیند نسبتا باز بود، اگرچه تنها در مورد مدیریت توسعه بود . اعضای ستاد ارائه بازخورد ناشناس در مورد مهارت های مدیریت مدیر خود و سبک به یک مشاور توسعه سازمانی.

نتایج بازخورد 360 درجه گردآوری شده و به مدیر آنها داده می شود. سپس مدیران نتایج بازخورد 360 درجه خود را با کارکنان خود به اشتراک گذاشتند. سپس با تیم هایشان در یک جلسه گروه تسهیلگر ملاقات کردند تا طرح های عملیاتی را برای حرکت مدیر مدلی و عملکرد دفتر خود به جلو پیش ببرند.

این روند راحت و موثر بود، به ویژه به این دلیل که توسط تسهیل کنندگان حرفه ای هدایت شد.

نگرانی در مورد تاثیر آن

در کار با سازمان ها، یکی از بزرگترین ترس هایی که مردم در مورد بازخورد 360 درجه ای دارند، این است که گروهی از افراد ناشناس تصمیمات، تبلیغات و ایستادگی خود را تعیین می کنند. البته اگر این روند باشد، نتایج غیر قابل اعتماد است.

مردم می خواهند بازخوردی را ارائه دهند، اما به طور عمده، همکاران نمی خواهند مسوولیت بدی برای همکاران خود داشته باشند.

من طرفدار قوی پیشنهاد بازخورد 360 درجه به عنوان یک ابزار توسعه برای افراد است. من طرفدار بازخورد نیستم که بر جبران خسارت تاثیر بگذارد.

در یک محیط توسعه عملکرد، سوال اینکه آیا بازخورد 360 درجه باید بر عملکرد ارزیابی تاثیر بگذارد، بی اهمیت می شود. ارزیابی عملکرد به فرآیند برنامه ریزی توسعه عملکرد تبدیل شده است که از این ابزار توسعه عملکرد استفاده می کند .

اندازه گیری هایی که برای تعیین جبران خسارت در چنین سیستمی استفاده می شود عبارتند از: دیدار با اهداف قابل اندازه گیری، حضور و مشارکت. بازخورد 360 درجه برای توسعه کارکنان استفاده می شود.

به طور موثر، مردم اعتماد می کنند که اهداف روند بازخورد 360 درجه واقعا توسعه می یابند. در نتیجه، کارکنان راحت تر ارائه بازخورد مشروع و مفید برای یکدیگر می شوند.