از مدیریت عملکرد استفاده کنید

کمک به افراد موفق و بهبود یافته است

آیا شما با بازگشت سرمایه ای که تجربه می کنید هنگامی که مردم را به فرایند ارزیابی عملکرد فعلی تان تحمیل می کنید، خسته شده اید؟ آیا شما رویکرد خود را به ارزیابی و بررسی عملکرد تغییر می دهید؟ یک روش بهتر برای رسیدگی به مدیریت عملکرد و توسعه وجود دارد. فرایند مدیریت عملکرد می تواند به شما در ایجاد یک محیط کاری کمک کند که کارکنان موفق شوند.

شما می توانید بهره وری، انگیزه و روحیه را با مدیریت مدیریت عملکرد به روش های جدید بهبود دهید.

در این مصاحبه با رابرت باکال، نویسنده مدیریت عملکرد (McGraw-Hill Professional)، ما به شما کمک خواهیم کرد آنچه انجام دهید متفاوت است.

سوزان هیتفیلد: رابرت، در کتاب خود درباره مدیریت عملکرد، به جای ارزیابی سنتی سالانه که در آن یک مدیر یک فرم را برای یک کارمند با رتبه بندی و بررسی سال قبل پیشنهاد می دهد، توصیه می شود؟

رابرت باکال: من می توانم چندین پاسخ به این را بدهم. بیایید با اصول اساسی شروع کنیم. مدیریت عملکرد این است که هر کس موفق شود و بهبود یابد. برای اینکه این اتفاق بیافتد، مدیر و کارمند باید در یک فرایند ارتباطی با یکدیگر کار کنند تا موانع برای موفقیت (از کارکنان یا سیستم کاری) شناسایی شوند و طرح هایی برای غلبه بر این موانع ایجاد کنند.

بنابراین، به هر حال، هر روشی که این کار را انجام می دهد، موفق خواهد شد. ارزیابی ها و بررسی سالانه جزئیاتی برای این اتفاق وجود ندارد مگر اینکه مدیر عالی باشد.

پیشنهاد من این است که 90 درصد از زمان مدیریت عملکرد را بر روی برنامه ریزی عملکرد و ارتباطات در طول سال تمرکز کند. و، به اهداف خاص، قابل اندازه گیری حرکت کنید.

هیچ سیستمی کامل نیست آنچه ما باید انجام دهیم یافتن راه هایی برای بهبود عملکرد است و گاهی اوقات به این معنی است که مدیر و کارمند باید بهترین روش برای استفاده در شرایط منحصر به فرد خود را بیابند.

هیت فیلد: تمرکز بحث در جلسه بازبینی یا ارزیابی، و یا همانطور که من ترجیح می دهم به آن تماس بگیرم، یک جلسه توسعه عملکرد ؟

باکال: من این سوال را خیلی دوست دارم یکی از مهم ترین مسائل متداول این است که: چه چیز کار شما را سخت تر کرده است و چه کاری باید در سال آینده انجام دهیم تا به شما کمک کنیم تا کارایی بیشتری داشته باشید؟

بحث باید به نظر می رسد، و نه محدود به "کسری" کارکنان، بلکه نقص در چیزهایی مانند گردش کار، ارتباطات کاری و غیره.

هاتفیلد: چگونه اغلب شما مدیران را توصیه می کنید که این جلسات را با افرادی که به آنها گزارش می دهند، برگزینید؟

باکال: من توصیه می کنم که مدیران یک بار هر چند هفته یک بار گفتگو های غیررسمی داشته باشند - مثل پنج تا ده دقیقه مذاکرات. برگزاری جلسات سه ماهه ای که کمی بیشتر سازماندهی شده اند. یک بررسی سالانه که واقعا یک بررسی است برنامه ریزی کنید.

تا زمان بررسی پایان سال همه چیز باید قبل از آن مورد بحث قرار گیرد. شگفت انگیز نیست

هیت فیلد: چگونه یک سیستم ارتباطی ایجاد کنید تا بتوانید از هر کارمند بالاترین عملکرد و ارزش را در یک محیط کاری در محیط کار ایجاد کنید تا بتوانید از مدیران و کارکنان بیشتر بهره مند شوید؟

باکال: من می ترسم این چیزی است که من یک سوال مشاوره می نامم .

به این ترتیب، امکان پذیر نیست که یک دستورالعمل را برای همه مناسب سازد. پاسخ این است که بستگی دارد و بدون انجام یک تشخیص یک سازمان، هیچ کس نمیتواند چیزی را بدون پایان دادن به چیزی بیان کند.

به عبارت دیگر، هر سازمان متفاوت است و نیاز به چیزهای مختلف دارد؛ زیرا آنها نیز از نقاط مختلف شروع می شوند.

هیت فیلد: فلسفه کلی شما در مورد مدیریت عملکرد کارکنان چیست؟

باکال: به جلو نگاه کنید سرزنش نیست حل مشکل. ارتباطات مداوم برقرار کنید شگفت انگیز نیست فرم ها برای اهداف واقعی بی اهمیت و بی اهمیت هستند.

همه موانع باید در نظر گرفته شود، نه تنها عوامل مبتنی بر کارمند. انعطاف پذیری برای مذاکره در مورد روش های ارزیابی بر اساس یک فرد بر اساس مدیران و کارکنان مهم است.

این بعدا بخشی از کار جدید من است که امیدوارم به یک کتاب به نام مدیریت ارزش افزوده اضافه شود .

این منطق سیستم های انعطاف پذیر را اگر من تا به حال آن را نوشتم، طراحی می کنم.

هیت فیلد: چگونه می توان تغییری را در سیستم ارزیابی فعلی سازمان معمول انجام داد ؟

Bacal: این یکی دیگر "بستگی دارد". پاسخ استاندارد و هنوز خوب است که تغییرات قابل توجهی باید از بالا به پایین باشد. مدیرعامل با استفاده از سیستم جدید با VPs. VP ها از مدیران اجرایی استفاده می کنند و به سمت پایین حرکت می کنند. و مدیرعامل، VP ها را مسئول تکرار روند با کارکنان گزارش دهی و غیره می کند.

راه دیگر این است که وقتی نشانه ای از تمایل مدیران ارشد (و معمولی) وجود نداشته باشد، جابجایی موفقیت در وسط و پایین سازمان است. این به طور کلی سیستم شرکت به طور کلی بهبود نمی یابد، اما بهتر از آن است که یک سیستم گمراه کننده را در سراسر سازمان نفوذ کند.

به عبارت دیگر، استراتژی این است: "ما نمی توانیم این را به دست آوریم؛ زیرا ما برای حمایت از این پروسه از آن حمایت نمی کنیم، بگذار ببینیم که چه چیزی می توانیم در هر جایی که ممکن است حمایت کنیم".

هیت فیلد: شما فلسفه شخصی من را در این آخرین، رابرت به اشتراک می گذارید. افراد در سازمان اغلب به من می گویند که نمی توانند کاری انجام دهند و یا چیزی را عوض کنند چون مدیریت سطح بالا تغییری را پشتیبانی نمی کند.

من این را بهانه ای برای بی عملی می دانم. مگر اینکه مدیران به طور فعال در برابر تغییرات پیشنهادی خود عمل کنند یا اینکه آنها را ممنوع کنند، همیشه می توانید تغییراتی را در زمینه های کاری که بیش از آنچه شما کنترل دارید، انجام دهید.

بنابراین، با تشکر برای به اشتراک گذاری آن. ای کاش بیشتر مردم این را باور داشتند محل کار آنها بهتر خواهد بود با اقدامات بیشتر و بهانه های کمتری. علاوه بر این، شگفتی های خود را برای روحیه خود و خود تصویر می کند.

-------------------------------------------------- ----

رابرت باک مربی، مشاور، و نویسنده است که به طور منظم در کنفرانس ها و رویدادهای صنعت صحبت می کند. رابرت در وب سایت خود دسترسی به بیش از 1200 مقاله مرتبط با کار را دارد. با رابرت تماس بگیرید