1. یک نفر کلیدی را ترک کرده است . این یک قاعده و یک فرصت برای سوال کردن ساختار موجود است.
این در مقایسه با آنچه در کتابهای درسی مدیریت به شما می گوید، نمودارهای سازمانی معمولا در اطراف افراد ایجاد می شود، نه "موقعیت ها". هنگامی که یک فرد کلیدی از بین می رود، موقعیت باید باقی بماند.
2. مشکلات وجود دارد. اینها عبارتند از ناکارآمدی، عدم انطباق استعدادها ، نقشهای نامطبوع، عدم تعادل کارکرد و دیگر مسائل عملیاتی. کار انجام نمی شود و یا انجام نمی شود.
3. برای به دست آوردن یک فرصت جدید لازم است. یک مثلا یک بازار، محصول یا خدمات جدید است و ساختار فعلی شما فقط برای حمایت از اهداف تجاری جدید شما طراحی نشده است.
در حالی که این همه دلایل خوب است، مهم است که مجددا سازماندهی شود که فقط یک جایگزین ممکن است. اغلب راه های مخرب بیشتری برای دستیابی به اهداف مشابه وجود دارد.
چه کسی باید در سازماندهی مجدد شرکت کند؟
اگر فقط رهبر بخش درگیر باشد، فرصت های ناموفق برای ورود و خروج بحرانی وجود دارد.
از سوی دیگر، اگر کل درگیر باشد، تحول می تواند خیلی کند باشد و منافع خود خدمتی به راه برسد. بهترین انتخاب این است که یافتن یک زمین میانه از یک رهبر و یک تیم کوچک از مشاوران مورد اعتماد است. این معمولا افرادی هستند که اعتماد کافی در موقعیت خود با شرکت جدید دارند تا خود منافع خود را کنار بگذارند.
فرآیند تغییر سازمانی
در حالی که هیچ علمی کامل برای سازماندهی مجدد سازمان وجود ندارد، در اینجا برخی از اشاره گرها وجود دارد:
1. با یک استراتژی شروع کنید. مهم است بدانیم که سازمان یا تیم در حال رفتن است. به عنوان مثال، آنچه مهم است، چه نیست و اهداف خاص چیست؟ در حالی که این به نظر می رسد واضح است، این گام اغلب نادیده گرفته شده است. اگر با استراتژی مبارزه می کنید، قبل از اینکه مجددا سازماندهی کنید، چگونگی ایجاد یک را یاد بگیرید. به یاد داشته باشید، ساختار همیشه دنبال استراتژی است.
2. معیارهای خود را توسعه دهید. لیست مشکلات شما را حل می کند و فرصت هایی را که می خواهید جستجو کنید. بعد، هر یک را با توجه به اولویت بالا، متوسط یا کم کنید. این معیارهایی است که شما برای ارزیابی گزینه های طراحی و اندازه گیری موفقیت خود استفاده می کنید.
3. توسعه و ارزیابی جایگزین های طراحی. بسیاری از تیم ها به یک ایده عشق می ورزند و تمام وقت خود را صرف تلاش برای توجیه این ایده می کنند و یا آن را کامل می کنند. در عوض، سه یا چهار ایده را مطرح کنید و آنها را بر اساس معیارهای خود قرار دهید. به یاد داشته باشید هیچ گزینه ای تاکنون کامل نیست. همیشه همکاری و خطرات وجود دارد. شما به سادگی بهترین را انتخاب کنید و برنامه ای برای کاهش خطرات ارائه دهید.
4. طراحی نهایی با سناریوها را آزمایش کنید.
وقت صرف تست طراحی را با بحث درباره اینکه چگونه فرایندهای کسب و کار مختلف در ساختار جدید کار می کنند، صرف کنید.
این مباحث «چه چیزی» به ساختار خوب و ساختن نقشها کمک می کند.
رهبری چه تغییر می کند
قبل از انجام هر گونه تغییر، شما باید انجام تکالیف خود را انجام دهید و مکان خوبی برای شروع بررسی است "ده مدل برای تغییر سربسته".
ارزش ارتباط و مشارکت تیم.
ارتباطات یک اطلاعیه یک طرفه در مورد تغییر و یا هر چیز دیگری نیست. مشارکتکنندگان، از جمله کارکنان، بیشتر احتمال دارد که در هیئت مدیره قرار بگیرند، اگر نه تنها "چه" و "چرا" را به اشتراک می گذارید، بلکه گزینه هایی را که شما در نظر نگرفتید و به همین دلیل توضیح نداده اید . ذینفعان را بشناسید که متوجه شده اید که یک انتخاب کامل نیست و ممکن است معایب احتمالی طرح شما را تایید کند. این نوع تقلید، گفتگوی آزاد و هزینه های صحت بهتر از تلاش برای فروش ایده های خود برای تغییر به عنوان راه حل کامل است. اگر با افراد مانند بزرگسالان هوشمند رفتار کنید، احترام که نشان می دهد دو برابر با حمایت ذینفعان بازگردانده می شود.
انتظار نداشته باشید که مردم آن را بفهمند و یا آن را بلافاصله خریداری کنند - احتمالا، شما در ابتدا نبوده اید (نگاه کنید به "اثر ماراتن").
هنگامی که با افراد لازم ارتباط برقرار کردید، درباره درخواست کمک آنها نگران نباشید. این طبیعت انسانی است که مردم از آنچه که به ایجاد آن کمک کردند پشتیبانی می کنند و در حالی که تیم شما ممکن است فرصتی برای ایجاد ساختار سازمانی جدید نداشته باشد، آنها می توانند نقش مهمی در اجرای ساختار جدید بازی کنند. این فرصتی دیگر برای شما برای دریافت اطلاعات ارزشمند برای ساختن ساختار جدید است.
سازماندهی مجدد همیشه مخرب است و با چالش ها و خطرات همراه است. آنها هرگز نباید به راحتی گرفته شوند و همیشه باید حداقل پنج سال عمر داشته باشند. اگر این دستورالعمل ها را دنبال کنید، شانس بیشتری برای رسیدن به اهداف خود و به حداقل رساندن اختلال و اضطراب خواهید داشت.