این که آیا شما در حال گردش به فرسای دوست داشتنی از یک پرنده شاد و یا تجربه مزایای یک محصول جدید ضربه در یک سازمان طولانی مدت، مدیریت و رهبری از طریق دوره های رشد سریع کار سخت است.
هدف از این مقاله بررسی برخی از چالش های اصلی حرکت در زمینه رشد و ارائه ایده ها برای کمک به شما در موفقیت این محیط می باشد. اول، برخی از چالش هایی که رشد سریع به دست می آورند چیست؟
سرعت کشتن
به نظر می رسد همه چیز به سرعت در حال حرکت است که به اندازه کافی سریع است تا امکان توقف و فکر کردن در مراحل بعدی غیرممکن باشد. رشد سریع باعث ایجاد گرداب میشود که زمان و انرژی هر فرد را به چرخش تبدیل می کند، زمان کمتری برای انجام کاری فراهم می کند، اما از یک فعالیت به بعد، زنده ماندن. سرعت به گروه محرک تبدیل می شود و مردم تلاش می کنند که سریعتر و سریعتر حرکت کنند، همه آزمایش محدودیت های طبیعی خود و توانایی های جمعی گروه را برای اجرا می کنند.
دوزبینی غالب است
دیدگاه جمعی سازمانی به کوتاهی شباهت دارد. همه چیز در پیش زمینه ی فوری، کاملا شفاف است و هرچیزی بیش از چند دقیقه، چند ساعت یا چند روز دور به نظر می رسد در برخی دیگر از فضای زمان-فضا.
تفکر پیشرو و برنامه ریزی استراتژیک در این محیط زیستی مؤثر نیست.
ذهنیت کشتی یا فاسد غالب است
کیفیت اغلب یک صندلی عقب در تلاش برای کشتی! در برخی از محیط ها، به ویژه فن آوری و نرم افزار، مارتان "به بازار و بهبود ادامه می دهد" فلسفه هدایت کننده است.
در دیگران، به خصوص در اطراف پیشنهادات مضر بحرانی، از بین رفتن کیفیت، ایجاد دوباره کارهای بیشماری را ایجاد می کند و باعث ایجاد اعتماد به نفس شرکت و چشم انداز رشد آینده می شود.
فرایندهای مردم شکستن
در محیط رشد بالا، فرآیندهای اطراف مردم از بین می روند. انبار کردن سریع و خشمگین است. فیلترهای غربالگری استخدام در تلاش برای بدست آوردن جسد در کرسی ها برای کمک به گروهی که با خواسته ها مواجه می شوند، کاهش می یابد. مسائل مربوط به توسعه حرفه ای در دراز مدت در برخی از روزهای آینده در پارکینگ قرار می گیرد.
توسعه رهبری، بیشتر از یک روش ارتقاء میدان جنگ به جای یک سیستم عمدی هدایت و مربی با مدیران ارشد مراقبتی را انجام می دهد. مدیران اولین بار از صفوف همکاران جدا شده و به سمت خود غرق یا شنا می روند. مدیران می توانند به طور موثر کنترل کسب و کار خود را از دست بدهند و در معرض دریا از هرج و مرج ناشی از سیستم های نامناسب، مقادیر وسیع اطلاعات دقیق مشکوک و کمی برای هدایت تصمیمات غیر از ما کاملا بی اعتمادی از دست دادن.
کجا همه سود است؟
برای رشد سریع رشد و سناریوهای رشد ناگهانی رشد در کسب و کارهای مبتکرانه تر، می توان یکی از مهم ترین مسائل همه را از دست داد: سود.
استرسورها در کل نظام سازمانی می توانند این داور مهم موفقیت را مختل کنند؛ چرا که مردم صرف هزینه و انرژی را در لحظه ای آرام از دیدگاه کمتری نسبت به اینکه آیا پول می گیرد، هزینه می کند.
پاسخ به این چهار سوال برای کمک به کاهش چالش های رشد سریع:
رهبران موثر و مدیران درک خطرات ناشی از مسائل مطرح شده در بالا را می دانند و به شدت کار می کنند تا این خطرات را کاهش دهند. در اینجا چهار پرسش اساسی مطرح می شود که با چالش های رشد سریع مواجه می شوند:
- چه کسی آینده را در نظر دارد؟ بعضی از افراد یا گروه برای پاسخگویی به دور از این لحظه به سناریوی آینده پاسخ می دهند وقتی که رشد سریع کاهش می یابد و مردم در سازمان متوجه می شوند که کسی کاسه پانچ را برداشت. رهبر ارشد، از جمله مدیرعامل یا مدیر کل ، برای پاسخگویی در مورد دیدگاه طولانی مدت و فکر کردن برای کسب و کار پاسخگو است. در حالت ایده آل، مدیران ارشد مسئولیت این امر را از طریق روند گفت و گو و استراتژی در حال انجام در اختیار دارد.
- چه کسی به فروشگاه نگاه می کند؟ ضروری است که کسی لیزر را بر عملیات کسب و کار متمرکز کند، خصوصا در مورد مسائل مربوط به فرایندها، سیستم ها، زیرساخت ها و کیفیت. در حالی که این نادیده گرفتن این مسائل غیرممکن است، حالت آتش سوزی ثابت در محیط های رشد سریع تمایل دارد تا بهبود عملیات و سرمایه گذاری را مورد توجه قرار دهد. مبارزه با این سرریز و پرورش فرهنگ بهبود مستمر برای ساده سازی فرایندها، از بین بردن تنگناها، بهبود شفافیت و اطمینان از طراحی و سرمایه گذاری سیستم در زمینه نیازهای آینده است. یک صاحب عملیات اختصاصی، همه ی این مسائل را بخشی از کار منظم همه کارکنان می کند.
- چه کسی استعداد دارد؟ تمایل به استخدام و ترویج سریع و مرتب کردن امور بعد است. رهبران موثر هزینه های فداکاری در کیفیت شناسایی، استخدام و فرایند توسعه را درک می کنند و از تمایل به حرکت سریع می ترسند. یکی از رهبران ارشد بار را به جمعیت کارکنان گسترده تر توزیع کرد، فعالانه آنها را در استخدام، بررسی و در برداشتن اعضای تیم جدید مشارکت داد. این گروه از رسانه های اجتماعی به طور گسترده و جمعی استفاده می کردند؛ آنها بر رضایت و احترام گذاشتن به افرادی که متناسب با فرهنگ بودند، منعکس شدند و سازمان های کیفیتی که برای ایجاد آن متعهد بودند، منعکس می شد. همین امر برای تبلیغات نیز انجام می شود. تیم های این محیط مسئول انتخاب رهبران خود بودند. این فرآیند انتخاب گروه منجر به مشاوره قوی تر گروهی شد و عملا ترویج نبرد میدان مدیریتی را مدیریت کرد و رویکردهای شنا را که مخرب بودند، شناخت.
- چه کسی به فرهنگ توجه دارد ؟ ارزش های واضح و معنادار در سازمان هرگز مهم نیستند در حالی که در یک بحران، سناریوهای رشد سریع کاملا یک نوع بحران هستند، گرچه کمی جذاب تر از یک وضعیت کاهش سریع است. رهبران رشد موثر، توانایی ارزش ها را درک می کنند و روزانه آنها را به عنوان نقطه مرجع و یا هدایت نور در تصمیم گیری های کلیدی مورد استفاده قرار می دهند. شروع به به خطر انداختن ارزش ها کنید و یک سیگنال را به سازمان ارسال کنید که فقط کلمات روی دیوار است. به آنها می گویم و سیگنال می گوید: "ما ارزش های خود را به طور جدی می گیریم." از آنها در هر جنبه ای از کسب و کار از استخدام به شلیک کردن برای حل مشکلات، استفاده از ذینفعان و رشد تجارت استفاده کنید.
هیچ چیز هیجان انگیز تر در دنیای کسب و کار وجود دارد تا زندگی در طول دوره رشد بیش از حد. از یک منظر حرفه ای، به نظر می رسد که خودتان را به یک برنکو بی روح بکشید و در طول سواری وحشی نگهداری کنید. با این حال، برای رهبران و مدیران، سران سرد باید بر مسائل استراتژی، استعداد، عملیات، و فرهنگ غلبه کنند و یا تسریع شدن سریع، ناکام خواهد ماند.