پایین تر بودجه بندی و پیش بینی

بودجه بندی و پیش بینی های پایین تر از نظریه عمل می کند که دقیق ترین ارزیابی یک جمع بندی بزرگ، با تخمین قطعات آن و ایجاد آنها، بهتر است. مثالهای زیر را دنبال کنید.

روشهای پایین آمدن در بسیاری از سناریوهای تحلیلی مانند اقتصاددانان، اقتصادسنجان، دانشمندان مدیریت ، تحلیلگران مالی ، تحلیلگران بودجه، تحلیلگران اوراق بهادار، افسران مالی اصلی (CFOs) و کنترل کننده ها ، از جمله دیگر استفاده می شود.

به عنوان یک نقطه از مقایسه، همچنین بحث ما از رویکرد به بالا به پایین به بودجه و پیش بینی را ببینید. هر دو فرآیند اغلب به طور همزمان مورد استفاده قرار می گیرند، که به عنوان چک بر یکدیگر عمل می کنند.

مثال در بودجه بندی

در تولید بودجه های بودجه های شرکت های بزرگ، بودجه های درآمد و بودجه های سرمایه ای، یک رویکرد «پایین به بالا» شامل اولین تنظیم آنها در سطح دقیق تر هر یک از آیتم های گزارشگری مدیریت ، برای هر واحد گزارش یا بخش در سلسله مراتب گزارشگری مدیریت است. با توجه به این رویکرد، بودجه کلی در هر سطح بالاتری از یک سلسله مراتب با اضافه کردن بودجه ها در سطح بلافاصله پایین تولید می شود.

علاوه بر این، در مواردی که یک بخش بودجه بندی شرکتی یک رویکرد واقعا پایین به بالا را اجرا می کند، هر بخش یا واحد تجاری باید از طراحی هر عنصر خط هزینه و درآمد بهره بگیرد. به عنوان مثال، بودجه کل کارکنان گروه ممکن است پیش بینی دقیق حقوق و دستمزد برای هر فردی که در کارکنان پیش بینی شده باشد، باشد (اجازه می دهد دقیقا زمانیکه استخدام جدید انتظار می رود اضافه شود).

سپس آنها هزینه های کارکنان را از این ارقام پرداخت می کنند و احتمالا هزینه های اشغال را نیز براساس فرضیه های فیلمبرداری استاندارد برای هر کارمند (در حالی که برای تفاوت در فضای اداری مربوط به رتبه، عنوان شغلی و یا میزان حقوق ) تنظیم می شود.

نمونه هایی در پیش بینی فروش

رویکرد پایین به بالا برای پیش بینی فروش، برآورد برای هر محصول یا جزء خاص و احتمالا همچنین با ابعاد دیگر مانند کانال فروش، منطقه جغرافیایی، نوع مشتری و / یا مشتری خاص تولید می کند.

یک بار دیگر، پیش بینی هایی برای کالاهای گسترده ای از محصولات یا اجزای، و همچنین برای مجموعه های گسترده ای از کانال های فروش، مناطق جغرافیایی، انواع مشتری و دسته های مشتری، با پیش بینی های پیش بینی شده در سطوح بسیار مشخص تر انجام می شود.

شدت رویکرد به پایین

پیش بینی و بودجه بندی در پایین به بالا قدرت است که باعث جلب توجه به دسته های خاصی از هزینه، خروجی و درآمد، که لازم است برای برنامه ریزی و مدیریت فعالیت واحد های واحد گزارش، ادارات، گیاهان و غیره تنظیم استخدام، برنامه ریزی و برای مثال برنامه های تولید، به این ویژگی نیاز دارد.

نقاط ضعف رویکرد به پایین

در برخی موارد، پیش بینی هایی در سطوح پایین تجمع و سطوح بالای خاصیت، هنگامی که به سطح بالاتری از تجمع رانده می شوند، بسیار دقیق تر از پیش بینی های آغاز شده به شدت در آن سطوح بسیار بیشتر جمع می شوند. این به این دلیل است که خطاهای ساخته شده در سطوح مشخص تر می توانند در فرآیند جمع آوری پیش بینی ها و پیش بینی های دقیق تر ترکیب شوند. این به خصوص در صورتی است که خطاهای طرح ریزی در سطوح دقیق تر به یک جهت (یعنی همه به سمت تخمین های بیش از حد یا کمتر) حرکت کنند، نه اینکه الگوهای تصادفی بیش از حد و زیر تخمین ها را نمایش دهند.

برای مشخص شدن بیشتر، در فرآیندهای بودجه بندی، یک پیش فرض داخلی برای پیش بینی های کم و پیشنهادهای کم و تعدد لیست ها وجود دارد، در حالی که درآمدهای ناچیز و کم درآمد را درخواست می کند. در راستای منافع مدیران خطوط، نیاز به منابع بیشتری را ثبت می کند، نه مطلقا ضروری است، در حالی که تعهد به تولید درآمد و سود کمتر از آنچه که باید بتواند تولید کند. این بازی ها مربوط به معیارهای عملکرد و جبران خدمت هستند تا احتمال بیشتری را که از اهدافشان فراتر می رود افزایش دهند و بدین ترتیب پاداش دهند.

به همین ترتیب، در پیش بینی های فروش، برای تیم های فروش و مدیران تولید ، به دلیل پیش بینی های کم اهمیت، به دلایل مشابه که بلافاصله با توجه به بودجه بندی بیان شده است، تعادلی عادی وجود دارد.

یک راه حل

سالهاست که بخش برق غربی الکتریک AT & T، سازنده تجهیزات قدیمی سیستم بل، از فرایند پیش بینی فروش استفاده کرد که مدیریت آن اغلب به عنوان "پایین، بالا و پایین" شناخته می شود. به عبارت دیگر، یک روش قوی از پایین به بالا با نتایج حاصل از رویکرد بالا به پایین مقایسه شد.

یک فرآیند مصالحه ای که در آن مفاهیم دقیق از بالا به پایین تنظیم شده بود، متناسب با مجموعهای است که مدیریت تصمیم گرفت، به شیوه ای که هنر بیشتر از علم بود، بیشتر قابل درک بود.