بهترین بررسیهای انجام شده هیچ شگفتی را دربرمیگیرد. به همین دلیل است که اگر یک فروشنده دستخوش تغییر کند، مدیر فروش خود باید از او بلافاصله به او اطلاع دهد و به او کمک کند تا مشکل را حل کند - منتظر نمانید تا بررسی سالانه و سپس شکایت او را به اوج برساند.
به طور مشابه، یک فروشنده که به طور انحصاری انجام می شود باید از مدیر فروش خود به عنوان یک موفقیت متشکر باشد.
موفقیت و شکست
بررسی عملکرد زمان عالی برای به دست آوردن موفقیت و شکست در سال گذشته است. نگاهی به این لحظات می تواند در همه زمان ها کمک کند تا الگوهای رفتاری را که بر روی آن حوادث تاثیر می گذارد، کشف کنند. به عنوان مثال، اگر یک فروشنده در طول ماه ها به طور مداوم بهترین عملکرد خود را انجام دهد، این یک نشانگر کاملا روشن است که سرماخوردگی او در طول بقیه سال، موفقیت او را بیشتر خواهد کرد. بنابراین در طول سال، مدیران فروش باید عملکرد هر فروشنده را توجه داشته باشند و این پرونده ها را برای بررسی نهایی نگه دارند.
عملکرد قابل سنجش
بررسی عملکرد به موارد قابل اندازه گیری و غیر قابل اندازه گیری نگاه می کند. اقلام قابل سنجش چیزهایی هستند که می توان آنها را شمرد و یک شماره ثابت داد.
برای مثال، تعداد فروش هایی که یک فروشنده بسته می شود قابل اندازه گیری است. بنابراین تعداد انتصاباتی که وی انجام می دهد، سهم کلاهک خود را برای مشتریان موجود خود و نسبت های خط لوله خود دارد. مقادیر غیر قابل اندازه گیری نمی توان یک مقدار مشخصی را ارائه کرد، اما مهم نیست. چنین مواردی شامل نگرش و رفتار فروشندگان نسبت به سایر تیم های فروش، چگونگی برخورد با مشتریان، ظاهر و تصوراتی است که او پروژه ها را انجام می دهد و چگونه انتقادات را مدیریت می کند.
اگر اصرار دارید که فروشندگان شما سوابق خوبی داشته باشند، موارد قابل سنجش آسان هستند. آیتم های غیر قابل اندازه گیری کمی پیچیده است، اما اگر شما با فروشندگان خود به طور منظم مربیگری را ملاقات می کنید و در بین آن ها نگاهی بیندازید، احتمالا ایده خوبی از رفتار آنها خواهید داشت.
عملکرد رتبه بندی
بسیاری از بررسی های عملکردی از مدیر می خواهد تا کارکنان را در مقیاس یک تا پنج یا یک تا ده امتیاز دهد. برای فروشندگان، بسیاری از مدیران فروش ترجیح می دهند از چهار طبقه استفاده کنند. فروشندگان استثنایی کسانی هستند که بطور پیوسته نسبت به بقیه تیم، که به طور مرتب بیش از سهمیه های خود هستند و حتی در شرایط دشوار، هنوز هم نسبتا خوب عمل می کنند. چنین فروشندگان مستحق ستایش فراوان هستند، اما باید تشویق شوند تا عملکرد گذشته خود را حفظ کنند.
فروشندگان خوب کسانی هستند که در هر زمانی از هر سهم خود تجاوز می کنند، به جز موارد نادری. آنها ستون فقرات بسیاری از تیم های فروش، اجرا کننده های جامد بدون ستاره های بزرگ هستند. این فروشندگان باید ستایش را نیز دریافت کنند و مدیران فروش باید با آنها کار کنند تا به آنها کمک کند تا مهارت های خود را افزایش دهند تا بتوانند به سطح بعدی عملکرد دست یابند.
فروشندگان مرزی می توانند هر ماه یک ماهه تولید کنند، اما اغلب برای رفع موانع خود تلاش می کنند.
برخی از فروشندگان حاشیه ای می توانند تبدیل به فروشندگان خوب با مربیگری زیادی از مدیریت فروش شوند؛ دیگران به سادگی درجه را بدون توجه به چقدر سخت تلاش نمی کنند. مدیران باید تصمیم بگیرند که چقدر هزینه آن در این فروشندگان ارزش دارد.
فروشندگان فقیر در تلاشند تا هر نوع فروش را به فروش برسانند. بسیاری از کارفرمایان برای انجام کارهای خود بهانه می کنند، اما معمولا مشکلات آنها ناشی از این واقعیت است که آنها دوست ندارند که فروش کنند، نمی خواهند که به عنوان فروشندگان باشند و به همان اندازه که فروش واقعی آنها ممکن است انجام شود. بهترین حرکت معمولا برای خلاص شدن از فروشندگان چنین است زیرا نه آنها و نه مدیر خواهد بود خوشحال تا زمانی که این افراد در موقعیت فروش هستند.