این مقاله چهارم در یک سری از استفاده از عملکرد نه جعبه و ماتریس بالقوه برای برنامه ریزی پیگیری و توسعه رهبری است.
دیگران در این سری عبارتند از:
8 دلیل استفاده از ماتریس 9 جعبه برای برنامه ریزی و توسعه پیوسته
نحوه استفاده از ماتریس 9 جعبه برای برنامه ریزی و توسعه پیوند
7 راه برای ارزیابی توان بالقوه رهبری با استفاده از ماتریکس 9 جعبه
هنگام استفاده از عملکرد و ماتریس بالقوه (نه جعبه) برای ارزیابی رهبران، برخی از سازمان ها هر کارمند را ارزیابی می کنند، سپس در مورد جلسه توسعه در جلسه پیگیری، و یا بدتر از همه، بحث نمی کنند.
بحث در مورد استراتژی های توسعه خاص برای هر کارمند به عنوان بخشی از بحث ارزیابی، بهترین تجربه در حال ظهور است. به این ترتیب، اطلاعات مربوط به نقاط قوت و ضعف در ذهن هر فرد تازه است و این یک گذار طبیعی است برای حرکت به استراتژیها برای حرکت هر یک از کارکنان به سطح آمادگی بعدی.
در حالی که ممکن است زمان برای بحث در مورد هر کارمند در شبکۀ 9 جعبه وجود نداشته باشد، توسعه کارآمد بالقوه بالقوه باید مورد بحث قرار گیرد. این کارکنان هستند که به احتمال زیاد به لیست برنامه ریزی پیروی می رسند، بنابراین منطقی است که تمام تیم های رهبری را در راه اندازی استراتژی های توسعه برای این کارکنان مشارکت کنند.
در اینجا دستورالعمل های توسعه کلی برای هر یک از نه جعبه وجود دارد.
این ها فقط دستورالعمل های کلی هستند و داوری باید بر اساس زمینه و نیازهای مختلف رهبر فردی اعمال شود.
همچنین می توانم در برابر وسوسه ای که برچسب های نازکی برای هر یک از نه جعبه (یعنی «ستارگان در حال افزایش» یا «اجرای پایدار») ایجاد شود، احتیاط کنم، یا یک لیست از ویژگی های توصیفی برای هر یک از 9 جعبه.
این برچسب ها و / یا توصیف کنندگان به طور معمول فقط باعث سردرگمی و ارزش کمی برای بحث است.
1A (پتانسیل بالقوه، عملکرد بالا): ببینید یک پتانسیل بالقوه چیست؟
- تخصیص های کشش، چیزهایی که قبلا نمی دانند چگونه انجام دهند، تکالیفاتی که آنها را فراتر از نقش فعلی آنها می گیرد؛ بالا مشخصات، که در آن سهام بالا است
- آنها یک وظیفه "راه اندازی" را به آنها بدهید، چیزی که هیچ کس آن را انجام نداده است، یک محصول جدید، فرآیند، قلمرو و غیره
- آنها یک وظیفه "fix-it" را به آنها بدهید، فرصتی برای وارد شدن به یک مشکل و یا حل مشکل یک فرد دیگر را دارند
- تغییر شغل، چرخش، مبادله شغلی؛ یک فرصت برای تجربه یک نام تجاری جدید، کوتاه یا بلند مدت
- به آنها کمک می کند روابط متقابل کارا با سایر بازیکنان A ایجاد کنند
- آنها را یک مربی پیدا کنید - حداقل یک سطح بالا. ارائه یک مربی داخلی یا خارجی و / یا دسترسی به فرصت های آموزشی منحصر به فرد
- دسترسی به جلسات، کمیته ها، و غیره یک سطح بالا؛ قرار گرفتن در معرض مدیران ارشد، VPs؛ شورای مشورتی، هیئت مدیره
- مراقب نشانه های فرسودگی شوم
- برای نشانه های ریسک احتباس تماشا کنید می دانید که چگونه "سلام" (پتانسیل بالا)
- سطح بعدی تا قرار گرفتن در معرض، مسئولیت، سایه
2A (عملکرد بالا، پتانسیل متوسط):
- فعالیت های توسعه مشابه با 1A
- تفاوت اغلب درجه "آمادگی" برای نقش های بزرگ است. توسعه آماده سازی برای فرصت های بلند مدت است
- برای ارزیابی بالقوه ادامه دهید
3A (عملکرد بالا، توانایی محدود):
- بپرسید چه چیزی آنها را تحریک می کند و چگونه آنها می خواهند توسعه یابند
- تشخیص، ستایش و پاداش را فراهم کنید
- فرصت هایی را برای توسعه در نقش فعلی فراهم می کند تا توانایی ها و دانش های عمیق تر و گسترده ای را به وجود آورد
- در صورت درخواست، بازخورد صادقانه در مورد فرصت های خود برای پیشرفت ارائه دهید
- برای نشانه های ریسک احتباس تماشا کنید می دانیم که چگونه "سلام" (حرفه ای بالا) را "ذخیره"
- از آنها بخواهید مربیگری کنند، آموزش دهند و دیگران را مربیگری کنند
- اجازه دهید آنها به اشتراک گذاشتن آنچه که آنها می دانند، ارائه در جلسات شرکت، کنفرانس های خارجی، به عنوان "کارشناس بسیار ارزشمند"
1B (عملکرد خوب / متوسط، پتانسیل بالا):
- فعالیت های توسعه مشابه با 1A
- تفاوت سطح عملکرد فعلی است
- تمرکز بیشتر بر شکاف صلاحیت که آنها را از B به عملکرد A حرکت می کند؛ خوب به عملکرد عالی
- ارائه بازخورد صریح و بیان اعتماد به نفس خود را
2B: (عملکرد خوب / متوسط، پتانسیل متوسط):
- ممکن است مشتاق و قادر به پیشرفت نیست؛ آنها را فشار ندهید، به آنها اجازه دهید که در آن جا باشند
- به طور مداوم در مورد تمایل به پیشرفت، اقامت خود را چک کنید
- فرصتی گاه به گاه برای تست آنها را فراهم کنید
- ارائه تکالیف کشش
- ارائه مربیگری و آموزش
- به آنها کمک کنید از "خوب به عالی"
- به آنها بگویید که ارزش دارند
- به ایده های خود گوش دهید
- ستایش از دستاوردهای آنها
- به آنها اعتماد کنید
3B (عملکرد خوب / متوسط، پتانسیل محدود):
- ترکیبی از مدیریت عملکرد، آموزش، و مربیگری برای کمک به آنها از خوب به خوبی حرکت می کند
- در صورت درخواست، بازخورد صادقانه در مورد فرصت های خود برای پیشرفت ارائه دهید
1C (عملکرد ضعیف، پتانسیل بالا):
- علت اصلی عملکرد ضعیف را بیابید و با هم یک برنامه عملی برای بهبود ایجاد کنید
- در نظر بگیرید که پتانسیل بالقوه را به یک نقش متفاوت (ممکن است یک تناسب ضعیف)
ارائه پشتیبانی، منابع بیشتر - به دنبال راه هایی برای پیوستن به 1As، 1Bs یا 2As باشید
- پس از یک دوره زمانی معقول، اگر عملکرد بهبودی نداشته باشد، ارزیابی بالقوه خود را دوباره بررسی کنید
2C (اغلب برای رهبران نیز برای نرخ جدید استفاده می شود):
- تمرکز بر روی برون سپاری ، جهت گیری، ایجاد رابطه است
- ارائه مربی همکار
- ارائه آموزش رهبر رسمی جدید
3C (عملکرد ضعیف، پتانسیل محدود):
- از رویکرد مدیریت عملکرد استفاده کنید، نه یک رویکرد توسعه
برنامه عملیاتی بهبودی در برابر یک IDP - انتظارات را مشخص کنید
- شناسایی و حذف مسدود کننده ها، عملکرد ضعیف که در راه پتانسیل های بالا ایستاده اند
- اهداف به روشنی تعریف کنید
- در مورد راه هایی که باید آنها را بهبود ببخشید، صریح باشد
- ارائه مربیگری و بازخورد جراحی
- پس از انجام تمام موارد فوق، بعد از یک زمان معقول، فرد را از نقش خارج کنید. رد کردن یا انتقال به نقش شخص همکار