نحوه استفاده از ماتریس 9 جعبه برای برنامه ریزی و توسعه پیوند

انتشار 2014/12/6

برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد عملکرد و بالقوه ماتریس نه جعبه و به همین دلیل است که می تواند چنین ابزار موثر برای برنامه ریزی و توسعه رهبری باشد، نگاه کنید به 8 دلایل استفاده از ماتریس Performance و Potential Nine Box برای برنامه ریزی اجرایی و توسعه رهبری.

1. برای اولین بار از آن استفاده کنید.

یکی از مزایای استفاده از نه جعبه برای ارزیابی و توسعه استعداد، عدم پیچیدگی آن است.

در حالی که این ابزار ممکن است ساده باشد، دینامیک افراد با استفاده از این ابزارها نیست. مقدار اضطراب را نادیده نگیرید که می تواند باعث شود که یک تیم هرگز چنین چیزی را قبلا انجام نداده باشد (یک تمرین رتبه بندی). نه جعبه بهتر است اگر از یک تیم استفاده می شود و توسط فردی که با این روند تجربه دارد، تسهیل می شود. این می تواند یک فرد HR، مشاور OD، کسی باشد که مسئول توسعه برنامه های مدیریتی یا برنامه ریزی جانشینی است یا یک مشاور خارجی. هنگامی که یک تیم آن را چند بار استفاده می کند، معمولا می تواند این کار را انجام دهد، اما هنوز هم به کسی کمک می کند که گفتگو را تسهیل کند، یادداشت ها و غیره را انجام دهد. اگر شما یک متخصص مدیریت استعداد هستید، سعی کنید فردی با تخصص را سایه بزنید، کسی را استخدام کنید برای راهنمایی شما از طریق اولین خودتان، یا حداقل با کسی که برای آماده سازی شما کار می کند، کار کنید.

2. قبل از ملاقات داشته باشید.

قبل از استفاده از این جعبه و پردازش را به تیم بازبینی کنید تا اطمینان حاصل شود که همه آنها درک و خرید به هدف و پردازش دارند.

مکانیک چگونگی پر کردن شبکه را به همراه چند نمونه فرضیه بررسی کنید. بهتر است پیش از زمان تصمیم بگیرید که چگونه عملکرد ارزیابی می شود (از یک مدل شایستگی رهبری اگر استفاده می کنید) و چگونه بالقوه ارزیابی می شود (از معیارهای بالقوه خاص استفاده کنید). برای عملکرد، بهترین استفاده از یک میانگین سه ساله، نه تنها یک سال است.

این زمان برای ایجاد قوانین زمینی نیز است، خصوصا در مورد رفتارهای ملاقات و محرمانه بودن.

3. آماده سازی

هر مدیر یک شبکه برای کارکنان خود را پر کنید و تسهیل کننده را جمع آوری و ادغام کنید. شما همچنین می توانید برای هر گونه اطلاعات مرتبط دیگر، مانند سال در موقعیت فعلی، وضعیت تنوع و یا ریسک حفظ، درخواست کنید. من معمولا هر مدیر را مدیران گزارش مستقیم خود می کنم (یک سطح در یک زمان، بنابراین ما سیب را به سیب مقایسه می کنیم). سپس تمام نامها را براساس سطح، بر روی یک شبکه سازمانی متمرکز کردم.
شما می توانید با یک جلسه دو تا چهار ساعته شروع کنید، اما معمولا یک تا دو جلسه پیگیری برای پایان دادن به آن انجام می شود. برای هر شرکت کننده یک نسخه از شبکه تلفیقی را وارد کنید. به عنوان یک تسهیل کننده یا مشاور جلسه ، من اغلب رهبران جلسه را پیش نمایش نتایج و بحث در مورد هر گونه مین های زمینی بالقوه، به خصوص اگر آن را برای اولین بار با یک تیم کار می کنند.

4. شروع به کار

آسانتر کردن فرد در جعبه 1A (بالاترین عملکرد و بالقوه)، جایی که فکر میکنید اختلاف نظر کمی وجود دارد. از مدير اسپانسر کارمند بخواهيد تا منطق ارزيابي را توضيح دهد. از چی بپرسید و سپس دیگران را دعوت کنید تا اظهار نظر کنند.

آن را عجله نکنید مزیت این روند در بحث است. در ابتدا ممکن است به نظر آهسته برسد اما سرعت آن افزایش می یابد، زیرا تیم با روند بیشتر آشنا می شود.

5. معیارهای خود را تعیین کنید.

پس از آنکه همه طرفها فرصتی برای گفتن داشتند، اگر توافق وجود داشته باشد، شما باید یک امتیاز برای عملکرد و پتانسیل بالا (1A) برای همه دیگران در مقایسه با آن داشته باشید. اگر اختلاف نظر در ادراک باشد، از مدير حاميان بخواهيد اگر بخواهند ذهن خود را بر مبناي بازخورد تغيير دهند - معمولا آنها را انجام مي دهند، اما اگر نه، آن را ترک کن. نام دیگری را انتخاب کنید تا معیار آن را تعیین کنید .

6. به عنوان نام های بسیاری به عنوان زمان اجازه می دهد.

بعدا می توانید نام های دیگر را در جعبه 1A بحث کنید و سپس به جعبه های مرزی (1B و 2A) بروید. سپس به جعبه 3C بروید و دوباره، گفتگو را برای ایجاد یک معیار دیگر برای عملکرد پایین و قابلیت بالقوه تسهیل کنید.

بحث را برای هر فرد یا هر زمان که اجازه می دهید، ادامه دهید.

7. در مورد نیاز و اقدامات توسعه برای هر کارمند بحث کنید.

اگر زمان اجازه می دهد یا، به احتمال زیاد در یک جلسه پیگیری، تیم می تواند برای هر کارمند برنامه های توسعه انفرادی (IDP) را در نظر بگیرد. برای برنامه ریزی جانشینی، تمرکز باید بر روی جعبه گوشه بالا سمت راست (1A، 1B، و 2A) باشد - این استخر بالقوه بالقوه سازمان است. گزینه دیگری این است که در مورد توسعه به عنوان بخشی از بحث ارزیابی صحبت شود، در حالی که نقاط قوت و ضعف شخص مورد بحث قرار می گیرد. برای عملکرد ضعیف (3C)، برنامه های عملی باید مورد بحث و توافق قرار گیرد.

8. پیگیری به صورت سه ماهه برای نظارت بر برنامه های توسعه.

بدون نظارت و پیگیری، برنامه های خوبی برای پیشرفت وجود دارد که نادیده گرفته می شوند و یا از بین می روند. سازمان هایی که به توسعه استعداد متعهد هستند پیروان داخلی خود را مانند سایر معیارهای مهم کسب و کار می شناسند. چه اندازه گیری می شود معمولا انجام می شود.

9. فرآیند ارزیابی را حداقل یک بار در سال تکرار کنید.

سازمانها پویا هستند - مردم می آیند و می روند، و ادراکات عملکرد و پتانسیل می تواند بر اساس نتایج و رفتار تغییر کند. مهم است که دوباره به روند بازآموزی برای ارزیابی و به روز رسانی برنامه های توسعه بپردازیم.