این فرمول ناقص برای همه افراد درگیر و پرهزینه برای سازمان دردناک است.
متاسفانه، این روند بارها و بارها در سازمان های ما تکرار شده است. هنگامی که در برنامه های کارگاه ها و برنامه های مربیگری به این مسئله رسیدگی می شود، تعدادی از موضوعات مشترک، از جمله:
- مدیران اولین بار اغلب توصیف می کنند که در نقش جدیدشان "غرق شدن یا شنا" شده اند. مدیران تازه کار با استفاده از زمینه های کوچک برای چالش های کارگردانی و توسعه دیگران، اغلب در معرض رعایت قوانین ریز و مدیریت و رفتار دیکتاتوری قرار می گیرند.
- مدیران ارشد اغلب ادعا می کنند که آموزش "شغل" بهترین و تنها راه یادگیری نحوه مدیریت دیگران است. آنها تجربه خودشان را در "اولویت اول" خود به "آتش زدن" نقل می کنند.
- مدیران جدید تقریبا به طور جهانی توصیف می کنند که مربیگری، بازخورد و پیشبرد بیشتر برای حمایت از یادگیری بیشتر است.
- اعضای تیم مدافعان نخستین مدافع دست نخورده، سرخوردگی قابل ملاحظه ای نسبت به رفتارهای نامطلوب و سبک های کارفرمایان تازه کارشان نشان می دهند. آنها آرزو می کنند که نظارت، مربیگری و آموزش مداوم بخشی از روند راه اندازی مدیر جدید خود باشند.
پایان دادن به این رویکرد بی نظیر برای ایجاد استعداد رهبری جدید.
اگر شما در شناسایی و مدیریت ناظران یا مدیران اولویت درگیر هستید، تعهد شما به فعالیتهای مربیگری و مربیگری زیر، احتمال ابتلا به فرسودگی مداوم مدیر را کاهش می دهد.
بدون توجه به اولویت های دیگر فشار قرار میگیرد
این نکته بسیار مهم است.
موفقیت یا شکست این فرد مسئولیت شماست. آنها بازتابی از شما و رهبری شما هستند، و شما این را به خودتان، مدیر جدید و تیم گسترش داده اید تا همه چیز را در قدرت خود انجام دهید تا به فرایند راه اندازی کمک کنید.
چالش مدیر جدید در اوایل برای تعریف رهبری رهبری و ارزش
سؤال قدرتمندی که مرتبا تکرار می کنم و کاملا در اینجا کار می کنم: " در پایان وقت خود با این تیم، شما می خواهید آنها را بگویم که شما انجام دادید" من تمرین را به چالش کشیدن مدیران در همه سطوح برای بیان آنچه آنها ایستاده برای آنچه که آنها می خواهند شناخته شوند. در حالی که دیدگاه های ما با گذشت زمان تغییر می کند، اجرای این فعالیت با یک مدیر زمان ، او را مجبور می کند فلسفه و ارزش های رهبری او را بیان کند.
رعایت مدیر جدید و پیشنهاد به موقع، بازخورد رفتاری و خوراک به جلو
هیچ چیز بر روی تنظیمات مختلف نادیده گرفته نمی شود تا درک درستی از جایی که فرد موفق و مبارزه می کند، پیشرفت کند. در حالی که شما نمی خواهید حضور دائمی داشته باشید، ترکیب مشاهدات برنامه ریزی شده و خود به خود به شما کمک می کند تا بازخورد معنی دار و راهنمای مربیگری را ارائه دهید.
گسترش برنامه های آموزشی فراتر از کلاس و در محل کار
اغلب، یادگیری با برنامه آموزشی پایان می یابد.
برای کمک به مدیرتان، پیاده سازی، اعمال و گسترش آموزش را فراتر از رویداد واقعی سخت کنید. فرد را تشویق کنید که یک برنامه عملیات پس از برنامه را توسعه و ارائه دهد. به خاطر داشته باشید که پیشرفت در برابر برنامه در جلسات مربیگری منظم خود را بررسی کنید.
دیدار با اعضای تیم مدیریت جدید یک به یک برای واکنش سنجی
این ایده اغلب بحث برانگیز است. نباید باشد به مدیر جدید خود بگویید که شما همچنان با اعضای تیم خود صحبت می کنید و به دقت به دیدگاه های آنها توجه کنید تا نکات مربوط به نقاط قوت و ضعف بالقوه را بشنوید. مطمئن باشید که مدیرتان می داند که برای تحمیل قضاوت از این ورودی استفاده نمی کنید، بلکه برای کمک به شناسایی مناطق اضافی برای مشاهده و مربیگری احتمالی.
ملاقات منظم با مدیر جدید شما و استفاده از سوالات، بیانیه ای برای تبلیغ بازتاب و یادگیری نیست
- حال شما چطور است؟
- چه کار می کنی؟
- نه؟
- دشوارترین بخش نقش جدید برای شما چیست؟
- شما چگونه می فهمید مردم به شما پاسخ می دهند؟
- چرا؟
- فکر میکنی باید این کار را انجام دهی؟
- دفعه بعد شما چه کار دیگری می کنید؟
یک مدیر همکار همکار با تجربه را به عنوان هیئت مدیره صدا برای مدیر جدید استخدام کنید
مشارکت شما بی ارزش نیست، با این حال، اگر مدیر جدید یک همکار برای بحث در مورد مسائل دشوار و تجربیات به اشتراک بگذارد، کمک می کند.
چالش مدیر جدید شما با مجموعه ای از تخصیص به طور فزاینده ای دشوار است
به عنوان مدیر خود را نشان می دهد شایستگی در اصول، صعود مقیاس و دامنه چالش ها. از مدیر جدید بخواهید که ابتکار عمل خود را برای حل یک مشکل خاص هدایت کند. بعدا، از مدیر بخواهید که فرم و مربی داشته باشد، اما تیمی را دنبال نکرده است. به موقع و عمدی مواجه با چالشهای فزایندهای دشوار، توسعه توربوجت و کمک به شناسایی نقاط قوت و شکاف اضافی است.
در طول سال اول مدیر جدید را بیرون بیاورید.
هر کس برای مدیریت مدیریت نشده است . اگر شما یا هر دوی شما تصمیم به کار نداشته باشید، یک راه خروج را فراهم کنید و به فرد اجازه دهید که به نقش مشارکت کننده بازگردد. ارتقاء هرگز نباید یک زندان یا زندان باشد. این ابتکار توسعه نیز به شما یک کارمند خوب نمی دهد.
خط پایین برای اکنون
توسعه استعداد رهبری در تیم خود و در شرکت شما، بازده قابل توجهی در سرمایه گذاری را ارائه می دهد. اولویت بندی تلاش های خود را بر این اساس.